Peut-on mesurer les bénéfices de la Market Intelligence ?

Les utilisateurs de l’information généralement attendent des bénéfices tangibles de l’utilisation des services de la Market Intelligence. Ils veulent des livrables qui permettent de répondre à leurs objectifs personnels. Les services de la Market Intelligence devraient se concentrer sur des objectifs commerciaux réels et identifiés comme conquérir de nouveaux clients, concevoir de meilleurs produits et services, effectuer des mises en marchés au moment opportun.

Mais peut-on mesurer les bénéfices de la Market Intelligence ?

Cet article tente d’y répondre.

Les utilisateurs de l’information généralement attendent des bénéfices tangibles de l’utilisation des services de la Market Intelligence. Ils veulent des livrables qui permettent de répondre à leurs objectifs personnels. Les services de la Market Intelligence devraient se concentrer sur des objectifs commerciaux réels et identifiés comme conquérir de nouveaux clients, concevoir de meilleurs produits et services, effectuer des mises en marchés au moment opportun. Il est difficile de suggérer des méthodes universelles ou des modèles de mesure de la productivité de la Market Intelligence car chaque entreprise a des objectifs et des exigences de mesures différents. Par contre quelques principes généraux qui peuvent aider les entreprises à établir leurs propres pratiques de mesures de la Market Intelligence peuvent être proposés.

Les impacts des départements de la Market Intelligence sont indirects, tout comme dans la publicité, lorsque les décideurs ne savent pas quelle part du budget a permis de réaliser le profit. De même, il n’y a habituellement aucune relation entre les revenus et les investissements en Market Intelligence. Donc par conséquent, il peut être difficile de justifier les dépenses d’intelligence pour la direction générale.

Ceci étant dit, un nombre d’études confirme un lien statistique entre les activités de la Market Intelligence et la performance de l’Entreprise. Au lieu de mesurer la quantité directe de revenus résultant d’une décision basée sur des connaissances apportées par la MI, d’autres méthodes de mesure devraient être également considérées.

Les activités de Market Intelligence devraient être vues comme un service interne avec des missions claires de suivi d’offre, de concurrents, de profils clients, de surveillances de secteurs industriels avec des perspectives stratégiques.

Cela signifie que comme tout autre service, celui de la Market Intelligence peut être mesuré sur les bases de la demande de clients internes, c’est à dire par exemple d’un décideur, et de la qualité qui leur est apportée.

Pourquoi mesurer les bénéfices de la Market Intelligence ?

Il est important de pouvoir mesurer les bénéfice de la Market Intelligence ne serait-ce que pour rassurer les décideurs du réel intérêt de la Market Intelligence et du fait que contrairement aux idées reçues, ce n’est pas un centre de coût mais une équipe ou un département qui participe non seulement au succès de l’Entreprise mais contribue également à faire économiser des coûts et du temps à l’Entreprise.

Un des moyens les plus efficaces de démontrer le potentiel de réduction des coûts semble être l’exploration du succès d’un concurrent plutôt que de se lancer le premier sur le marché.

Y a t’il des preuves de liens entre les activités de la Market Intelligence et la performance des entreprises ?

 

Il est difficile de chiffrer les bénéfices de la Market Intelligence

Une des raisons principales pour lesquelles le top management n’est pas toujours convaincu des vertus de la Market Intelligence est qu’il est difficile de prouver les bénéfices qu’elle est à même de générer au sein de l’Entreprise.

Il y a quelques situations où les bénéfices de la Market Intelligence sont explicitent

Margareta Nelke¹a essayé de mesurer les bénéfices financiers de la Market Intelligence. Selon ses recherches, c’est presque impossible. Par contre, elle a identifié quelques situations où l’amélioration des connaissances de l’environnement externe pourrait concrètement profiter à l’Entreprise (voir le paragraphe 8.6 de mon livre).

La question des bénéfices de la Market Intelligence a aussi été abordée par le docteur Benjamin Gilad²qui souligne que, comme toute initiative commerciale, la mise en place d’un processus d’Intelligence devrait contribuer au chiffre d’affaire. Il soutient en outre que les études confirment en effet un lien statistique entre les activités de la Market Intelligence et la performance de l’Entreprise.

Une étude préparée pour la « Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) »³ indique que les entreprises qui pratiquent la Market Intelligence à haut niveau sont en mesure d’augmenter leurs performances commerciales d’avantage que les autres. Cette étude a donc mis en évidence que la Market Intelligence contribue aux bonnes performances de l’Entreprise.

Que faut-il mesurer ?

Si l’Entreprise a clairement défini les sujets qui sont suivit par son département de Market Intelligence il lui sera possible d’effectuer des mesures sur les demandes et les utilisations de la connaissance issue de la Market Intelligence.

La standardisation de tout ce qui provient de la Market Intelligence facilite la mesure

Les décisions sont prises en dehors du département de Market Intelligence. Aussi, si l’on pouvait clairement montrer qu’une certaine décision a été prise sur la base de conclusions d’analyses issues de la Market Intelligence, la mesure serait plus facile a effectuer. C’est pourquoi la standardisation des livrables et de tout ce qui provient de la Market Intelligence est indispensable pour pouvoir  quantifier les gains issus de la Market Intelligence.

Les effets incertains (« Uncertain effects ») de la Market Intelligence

John E. Prescott et Gaurab Bhardway soutiennent que ces bénéfices sont directement identifiables bien qu’ils n’apportent pas de mesure quantitative à ce qu’ils apportent à l’Entreprise.

Une meilleure position concurrentielle, des recettes et des profits améliorés n’est pas directement identifiable comme étant une conséquence de la Market Intelligence ; Les auteurs parlent alors  d’« effets incertains» (« uncertain effects »). Ces effets tombent dans la catégorie des mesures de revenus qui sont généralement les plus couramment demandés par la direction générale.

Dans leur article « Emerging issues in Competitive Intelligence » (« Questions émergentes en Intelligence Compétitive ») Neil Simon and Albert B. Blixt⁴ont essayés de mesurer ces effets incertains. Ils décrivent les questions pertinentes à mesurer lors de l’examen des effets incertains où les bénéfices de chiffres d’affaire émanent d’un programme de Market Intelligence (voir le paragraphe 8.6 de mon livre).

En 1998, Neil Simon a séparé ses mesures de performance de la Market Intelligence en mesures complexes ou « hard measures » et mesures simples ou « soft measures » (voir le détail de ces mesures dans le paragraphe 8.6 de mon livre)..

• Les mesures complexesimpliquent des mesures standardisées des processus de l’Entreprise. L’intérêt principal est alors de mesurer les conséquences de la Market Intelligence en termes de coûts, durée et qualité.
• Les mesures simplessont plus subjectives par nature, ce qui peut faire douter de leur fiabilité.

En conclusion

On a vu que la mesure des bénéfices de la Market Intelligence n’est pas évidente à évaluer.

Personnellement, j’aurais tendance à raisonner essentiellement en termes de Retour Sur Investissement (ROI) et de piloter la montée en charge du département de Market Intelligence dans l’Entreprise par le ROI. En effet, d’une façon pragmatique, la performance de la Market Intelligence dépend essentiellement des gains qu’elle génère à l’Entreprise. Bien entendu, les gains ne sont pas uniquement traduits en termes de chiffre d’affaires mais aussi en terme d’amélioration de processus, de gains de temps, de qualité des ressources, de satisfaction clients, etc.…

Par contre, pour un dirigent, l’essentiel est à la fois dans le chiffre d’affaire qui sera généré et dans le fait que le département de Market Intelligence ne soit pas perçu comme un centre de coût mais bien comme un centre de profit.

Ainsi, après avoir mis en place une organisation et des procédures permettant d’évaluer les coûts et de se donner les moyens de faire de la comptabilité analytique,  j’aurais tendance de me poser régulièrement un certain nombre de questions comme suit :

Quel budget doit-on consacrer à la Market Intelligence ?

Le budget à y consacrer doit être directement lié aux bénéfices que l’on veut en tirer et le montent doit être directement en rapport pour qu’il y ait équilibre entre les investissements et les gains produits par la Market Intelligence ou tout du moins que l’état de seuil comptable soit rapidement atteint.

Doit-on réinvestir une partie des gains issue de la MI
dans la Market Intelligence ?

Je considère que oui tout du moins surtout les premières années. C’est vital pour le maintien de l’avantage concurrentiel, la pérennité de l’Entreprise et pour qu’elle se donne les moyens de ses ambitions.

Le pilotage par les coûts permet aussi de
prendre des décisions sur les sujets à faire suivre

Les mesures de performance permettent de valider ou d’invalider l’intérêt de suivre certains sujets. Ainsi, l’Entreprise doit régulièrement se poser la question de la poursuite ou non des investissements en Market Intelligence sur un sujet qui n’apporte pas ou peu de gains à l’Entreprise et sur la pertinence de lancer de nouveaux sujets à suivre sur la base du potentiel de Retour Sur Investissement (ROI).

Quels sont les sujets récurrents à renforcer ?

Il y a des sujets récurrents obligatoires comme par exemple le suivi du marché, des concurrents, de l’offre phare de l’Entreprise, etc.

Il y a des sujets récurrents qui s’imposent car ils ont prouvé leur performance ou présentent un potentiel et la mise en place d’un programme de Market Intelligence récurent permettra de se donner les moyens d’en tirer un avantage.

Il y a aussi des sujets qui pourraient-être intéressant de suivre après avoir effectué une analyse ponctuelle ou sur la base des premières remontées d’informations de différents médias mais aussi des objectifs prioritaires de l’Entreprise.

Quels sont les sujets ponctuels à lancer ?

A contrario de ce qui précède, les sujets à lancer devraient permettre de tenter de résoudre une difficulté passagère de l’Entreprise sur un produit, un marché, etc. dans l’objectif de trouver le moyen de générer de la valeur puis du chiffre d’affaire.

Ce peut être aussi des sujets qui éveillent la curiosité de l’Entreprise afin de se forger une opinion et d’anticiper des opportunités d’Innovations par exemple.

—– Notes  —–

1 :  Margareta Nelke travaille comme consultant l’information dans son propre cabinet, « I.C. at Once », avec des méthodes pour l’Intelligence Compétitive systématique et le développement des affaires. Ses clients sont des sociétés, organisations, autorités et des bibliothèques. Elle est une conférencière expérimentée et auteur d’articles et de livres.

2 :    Le Dr Benjamin Gilad, considéré comme un développeur de premier plan théorie et de pratique aux USA de l’intelligence Compétitive, est un ancien professeur agrégé de stratégie à L’Université « University’s Graduate School of Management » de Rutgers. Il est l’auteur de différents ouvrages de CI comme « The Business Intelligence System » (1988, AMACOM, co-écrit), « Business Blindspots » (1994, US: Probus/Irwin; 1998, UK: Infonortics). Il a ouvert la voie pour l’évolution de CI dans la société américaine. Il est le co-éditeur des livres : « the definitive analysis » et « The Art and Science of Business Intelligence Analysis » (1996, JAI Press). En 2004, Gilad a publié le livre qui l’a fait connaître, « Early Warning » (AMACOM, 2004), qui définit pour la première fois un nouveau rôle et ‘scope’ pour les praticiens du CI basés sur son travail novateur avec deux systèmes stratégiques d’alerte précoce dans deux grandes sociétés mondiales. Il est depuis considéré comme le gourou du CI. Les professionnels du CI l’on honorés d’un prix en 1996. Dr Gilad est le créateur d’une méthode de jeu de guerre unique et de nombreuses grandes sociétés utilisent ses talents de consultant.

3 :    Association des Professionnels de l’Intelligence Compétitive . Pour plus d’information, voir le Site Web du SCIP : http://www.scip.org

4 :    Albert Blixt aide les entreprises de toutes sortes à travailler à des défis très complexes pour devenir plus stratégiques, innovatrices et adaptables. Il combine une expérience pratique en tant qu’avocat, professeur d’université et propriétaire d’entreprise avec une maîtrise de la méthodologie de changement  « Whole-Scale® » pour faciliter le changement qu’engage les leader et leur équipes de telle sorte que chacun puisse le supporter. Une grande partie de son travail se concentre sur la planification stratégique et la mise en œuvre. (Pour en savoir plus, voir : http://stratemassociates.com/albert-b-blixt)