Comment devenir une Entreprise Apprenante ?

Nombre d’entreprises ont voulu instaurer un nouveau modèle de management avant d’avoir à mesurer la capacité de leur organisation à digérer un nouveau modèle.

Cet article présente les fondamentaux de l’Entreprise Apprenante et quelques éléments clés de réussite.

Les fondamentaux de l’Entreprise Apprenante

Nombre d’entreprises ont voulu instaurer un nouveau modèle de management avant d’avoir à mesurer la capacité de leur organisation à digérer un nouveau modèle. Le développement de l’Entreprise Apprenante concerne en premier lieu, la montée en compétences de chaque collaborateur.

Parallèlement à cette évolution, l’Entreprise doit s’investir dans la capacité collective de ses groupes à analyser des situations par le biais de 3 grands thèmes de structuration de son organisation comme le montre aussi la figure page suivante :

• le management visuel,
• les systèmes de suggestions,
• et la redéfinition des rôles au sein de ses groupes sociaux.

Le Collaborateur devient acteur

De la situation de « collaborateur spectateur », le collaborateur est maintenant sollicité à devenir « acteur du progrès » de sa propre entreprise.

Pour se faire, il doit progressivement développer ses compétences dans un ordre donné et acquérir des capacité à :

• décrire et représenter,
• détecter et interpréter,
• résoudre,
• améliorer.

(Pour plus de détails, voir le paragraphe 9.5 de mon livre.)

Le management visuel

Si une personne ne retient que 20% de ce qu’elle entend, ce pourcentage peut s’élever jusqu’à 90% lorsque cette même personne dit ce qu’elle va faire et le met en œuvre.

Si les actions de « dire » et d’« action »  sont accompagnées d’une démarche structurée de management visuel, alors l’Entreprise découvre une amélioration incroyable de ses performances car une bonne visualisation entraîne automatiquement une simplification de l’ensemble des moyens d’expression et des moyens d’actions.

Ce thème du management visuel comporte deux principaux outils qu’il convient de mettre en œuvre consécutivement pour réussir sa bonne appropriation par l’ensemble des acteurs de l’Entreprise.

Ci-après nous décrivons ces deux outils qui sont respectivement les « 5S » (ou « ORDRE ») et la « Communication Visuelle ».

La démarche « 5S » (ou démarche « ORDRE ») pour le partage des règles

La méthode des « 5S » (en anglais « the 5 S’s ») est une technique de management Japonaise visant à l’amélioration continue des tâches effectuées dans les entreprises.

Voir la fiche méthodologie intitulée La démarche « 5S ».

La « Communication Visuelle » pour la compréhension des situations à un moment donné selon une mise en scène de l’Information appropriée

Le principe de la communication par le visuel recouvre de nombreuses applications : depuis les notes d’information, les indicateurs d’équipes, les actions en cours au sein de l’équipe, jusqu’à la visualisation des consignes de travail, la signalétique générale des espaces de travail, etc.

Il faut savoir que la surinformation n’existe pas dès l’instant où le destinataire de l’information en contrôle lui-même le flux. Il s’agit donc de créer une classification des informations selon un modèle de renouvellement physiquement distingué entre les informations simples selon une représentation très attractive et les informations plus détaillées d’une donnée bien spécifique.

Ainsi, alors que l’Entreprise a tendance à supprimer de l’Information pour mieux la contrôler, le modèle proposé incite à dupliquer les informations reconnues comme utiles selon :

• une première représentation dite « résumée » agissant comme un signal qui capte l’attention et invite à la curiosité,
• une deuxième représentation plus approfondie contenant les données d’analyse.

Les systèmes de suggestions

Si l’objectif initial était de permettre à chaque collaborateur de participeraux progrès en apportant ses propres idées, les systèmes de boîtes à idées se sont vite transformés en « boîte à résignation », développant un sentiment de frustration. La raison en est simple : une idée ne vaut rien sans une action qui en résulte.

Une autre erreur de ces systèmes à été de demander aux collaborateurs leur opinion sur des thèmes qui ne sont pas clairement explicités. Avoir des idées, c‘est avant tout se poser des questions précises et non pas se forger un avis sur tout.

Quel que soit le système actuel retenu, celui-ci doit donc être simple à activer. Il doit être adapté à la réactivité demandée et focalisé sur la progression des solutions mises en œuvre plutôt que sur les résultats économiques espérés.

Les 3 méthodes suivantes ne prétendent pas être exhaustives. Elles ont pour vocation de guider le lecteur dans le choix de l’outil à utiliser.

Faire partager les pratiques à améliorer à l’ensemble des collaborateurs affectés par le problème

D’un problème connu pour lequel chacun a des pratiques différentes et chacun apporte un petit plus pour combler les effets du problème. L’objectif du système de suggestion va être dans ce cas de faire partager ces pratiques à l’ensemble des personnes affectées par le problème.

Après consensus des personnes concernées, l’usage du management visuel permettra de constituer une définition du nouveau processus palliant le problème.

La « Roue du Progrès » (ou « Roue de Deming »)

Le principe est de formaliser une évolution souhaitée et d’en mesurer ses impacts pendant sa mise en œuvre pour pouvoir considérer son bien-fondé.

Voir la fiche méthodologie intitulée La roue de Deming.

Campagnes de suggestions

D’une thématique ciblée pour laquelle il est demandé de fournir toute idée contribuant à son amélioration, il s’agit de campagnes de suggestions auxquelles la direction de l’Entreprise doit apporter une forte contribution par le choix de la thématique retenue lors de chaque campagne. En général, chaque thématique est ainsi ouverte pour une durée de 1 à 2 mois.

La structuration du rôle des équipes

La caractéristique majeure de l’Entreprise de type Apprenante se résume en ces 2 points :

• Un redécoupage de l’Entrepriseen plusieurs entités physiques, les territoires, ayant chacun un facteur de cohésion reconnu (comme une offre dédiée, un type de clients particuliers, un ensemble d’équipements dit flexibles pouvant intégrer diverses productions dans un ordre non prédéterminé, etc.).
• Un accroissement des responsabilitésdes membres de chaque équipe grâce à une définition plus « réglementée » de leur espace de liberté dans la prise de décisions.

L’impact de ces réaffectations de tâches tendra vers une meilleure réactivité grâce à des prises de décisions plus proche du «terrain » et à une diminution du nombre de niveaux hiérarchiques à franchir avant toute action.

A qui appartient le leadership de ce type d’organisation ?

Aussi « auto apprenant » qu’il puisse paraître dans son mode de fonctionnement, ce modèle exige néanmoins une assistance très poussée sur l’animation des équipes.

Doit-on privilégier l’organisation du travail par des leaders/animateurs professionnels au sein de chaque entité ou s’opposer à toute forme de hiérarchie interne de leadership ?

La réponse n’est pas unique mais la raison d’être de ce type d’organisation est la fidélisation de l’homme à l’équipe.

Savoir développer le sentiment d’appartenance de chacun à son entité est le fil conducteur qui guidera le choix entre leadership dédié à une personne nommée pour cela ou leadership tournant dans l’équipe.

Quelles sont les conditions de réussite ? quelles sont les limites de ces organisations ?

Pour réussir cette appropriation du nouveau fonctionnement de l’équipe, l’Entreprise a le choix entre une mise en œuvre rapide, qui se limite souvent à une redéfinition des rôles et officialisation, ou une mise en œuvre progressive par l’apport d’outils « d’autonomisation » mis à disposition des équipes au fur et à mesure de l’émergence de leur nécessité.

Conditions sine qua non de sa réussite : les prérequis de ce type d’organisation peuvent en être aussi « leurs boulets ». Malgré cela ces facteurs permettent de pérenniser la notion de progrès attribuée à l’équipe.

Il s’agit de :

• La taillede chaque équipe
• La stabilitéde ses effectifs
• Le savoir-fairequi la compose
• L’animationqui en est faite

De l’Entreprise Apprenante à l’Entreprise Performante : la refonte de ses processus

La mise en place d’une organisation apprenante doit tout d’abord faire l’objet d’une réflexion de la part de la direction de l’Entreprise.

Cette réflexion doit permettre de :

• Lister les paramètres de départ indiscutables ;

Ces paramètres peuvent être d’ordre techniques, d’ordre économiques ou d’ordre sociaux.

• Communiquerles objectifs attendusà cette réorganisation de l’Entreprise tel que  assurer une meilleure profitabilité, une meilleure qualité des offres, etc.

Une entreprise performante est une entreprise qui a :

• Elaboré une stratégie appropriée à ses objectifs ;
• Mis en place une structure d’organisation adaptée à sa stratégie ;
• Equipé la structure d’un ensemble de Systèmes d’Information, de planification et de contrôle ;
• Un style qui s’impose à tout le personnel de l’Entreprise dans son mode de pensée et d’action;
• Un savoir-faire forgé par l’Entreprise pour mettre en place sa stratégie ;
• Un personnel engagé avec des procédures de recrutement élaborées ;
• Des valeurs partagées :
  • charte d’entreprise,
  • manuel de procédure,
  • normes ISO9000.

Bien souvent l’initialisation de cette démarche doit être abordée sous l’angle des processus

L’organigramme de l’Entreprise, les responsabilités attribuées aux différentes équipes et la répartition des tâches entre chaque collaborateur sont trois sujets très liés mais ne sont que la suite logique d’une refonte des processus principaux de l’Entreprise.