Quelles sont les conditions de succès de l’Intelligence Collective ?

Pour favoriser le succès de l’Intelligence Collective, il doit y avoir une dynamique de responsabilisation, la création d’un esprit entrepreneurial mais aussi et surtout un climat de confiance.
Cet article présente, point par point et très humblement, les conditions de succès de l’Intelligence Collective.

Pour favoriser le succès de l’Intelligence Collective, il doit y avoir une dynamique de responsabilisation, la création d’un esprit entrepreneurial mais aussi et surtout un climat de confiance.

La confiance se retrouve à différents niveaux

Les dirigeants doivent définir une visionsuffisamment claire et sécurisantepour les collaborateurs, et des enjeux mobilisateurs, ou à défaut assurer la confiance et la protection nécessaires à un processus d’émergence collective.

La logique taylorienne étroite qui réserve aux dirigeants et aux experts le droit de penser et aux autres celui d’exécuter, est à terme vouée à l’échec. Elle ne permet donc qu’une démarche de transmission progressive exogène du pouvoir. Progressivement il va s’agir de développer les délégations de pouvoir. La reconnaissance de fait que, au-delà des compétences reconnues institutionnellement, chaque collaborateur est porteur d’un potentiel et d’une des prémices à la mise en place de l’Intelligence Collective.

La génération d’un esprit entrepreneurialinvite les acteurs à percevoir les enjeux, tant internes qu’externes de l’Entreprise.

La responsabilisation des collaborateurs devient un partageet un échangesur la compréhension des enjeux, les processus d’action, et la « co-élaboration » de ces visions. Dans cette perspective, les dirigeants ne se considèrent pas comme les plus compétents dans tous les domaines, mais invitent les contributeurs à se constituer comme ‘qualifiés’pour répondre aux défis de l’Entreprise.

Le partage du savoir s’enclenche dans une dynamique de communication, d’expression, d’initiative, qui débouche sur une création collective.

L’Intelligence Collective ne peut être le résultat d’un simple changement organisationnel, d’un changement personnel du dirigeant ou d’une tentative d’une nouvelle méthode de management

Le travail d’accompagnement des équipes de dirigeants est un processus qui traite différents niveaux de changement. Actuellement, les changements dans l’environnement obligent l’Entreprise à se reconfigurer en intégrant une complexité qui exclut les logiques simplistes. Piloter la complexité de l’environnement peut amener des concurrents à coopérer (c’est ce que l’on appelle la « coopétition »).

Au niveau de l’Entreprise, plusieurs cultures se superposent

La logique taylorienne n’est pas compatible avec la logique matricielle où chaque responsable se trouve devoir rendre compte à deux patrons, ni avec des logiques transverses, ni enfin avec des logiques résiliaires où chaque projet peut constituer un « village gaulois » en contradiction avec son environnement.

Il ne s’agit pas simplement d’une logique de relation entre les dirigeants et les collaborateurs

Cela peut requérir un changement d’identité parfois insupportable pour les acteurs, qui voient ainsi menacés leurs statuts. Les différents acteurs de l’Entreprise, s’ils définissent leur identité par leurs seuls statuts, vont se sentir constamment menacés par le changement.

Le changement des responsables en bout de chaîne n’est pas forcément le plus difficile

L’accompagnateur du changement aura peut-être autant, voir plus de difficultés à permettre la mutation du dirigeant d’un donneur d’ordres en un « homme-ressource » que de développer la pratique de la subsidiarité chez les collaborateurs.

Passer d’une logique d’obéissance à une logique de responsabilité

La logique de la délégation est un changement de comportement, où le pouvoir reste entre les mains des hiérarques. La logique de la subsidiarité est un changement d’attitude où le pouvoir émerge de la libre action des opérateurs. Cela suppose de partager une vision pour assurer la cohérence du système.

Nous sommes passés dans une logique où les équipes dirigeantes, deviennent des « équipes-ressources ».

Tout en gardant la responsabilité éminente qui lui incombe au regard de son mandat social, le dirigeant va progressivement devenir « homme-ressource » qui :

• écoute plus qu’il ne parle,
• arbitre plus qu’il ne commande,
• prêche plus par les actes que par la parole.

La cohésion d’équipe, condition de l’Intelligence Collective

Cette progression part d’équipes, qui ne sont au départ que des collections de collaborateurs pour aboutir à des équipes performantes.

Cela se fait en trois étapes:

• La collection des individus

Les responsables de chacun des métiers deviennent de plus en plus performants.

L’arbitrage dans la résolution de problème se fait à partir de l’expertise technique. La communication est linéaire.

Le consensus se fait soit par prise de pouvoir par un expert, soit par équité si les identités individuelles sont fortes.

• Le groupe

Le contenu technique reste important mais est subordonné à un processus transverse de concertation.

Les membres de l’équipe se montrent en permanence « la copie » et considèrent que la bonne solution n’est pas « la bonne solution technique » mais une « solution technique co-élaborée ».

• L’équipe performante

Au-delà des compétences professionnelles et des métiers, chacun des collaborateurs s’inscrit dans des finalités partagées où le tout et la partie se génèrent mutuellement.

Le manager, porteur de sens, veille à mettre en cohérence chacun de ses actes, chacun de ses projets, avec la vision globale.

C’est le déploiement le plus complet de l’Intelligence Collective.

L’Intelligence Collective repose sur le partage de l’Information

Le partage de l’Information, l’actualisation des savoirs et des pratiques requière des comportements qui sont faits autant d’écoute que de paroles.

Le traitement de l’information est le processus de base de construction de l’intelligence Collective. L’enjeu est de passer du « bruit organisationnel », c’est à dire de la multitude de signaux émis par l’environnement interne et externe, à l’Information utile.