Quels sont les enjeux pour favoriser l’Intelligence Collective ?

Cet article présente, point par point, les enjeux à mettre en place au sein de l’entreprise pour favoriser les conditions de succès de l’Intelligence Collective.

La survie, la pérennité et la croissance de l’Entreprise

Dans le contexte actuel de mondialisation, la zone protégée de l’Entreprise, c’est à dire celle où elle n’a pas de concurrence, tend à disparaître.

Sa zone concurrentielle et « hyperconcurrentielle » est de plus en plus difficile à maitriser vu la vitesse des changements qui devient de plus en plus déstabilisante.

Passer à l’« Entreprise Informationnelle », en intégrant les acquis de l’« Entreprise Industrielle », et faire coexister ces deux logiques contradictoires.

Deux logiques se superposent :

• d’une part le modèle de l’« EntrepriseIndustrielle » caractérisée par le taylorisme, dont le principe est pyramidal et hiérarchique ;
• d’autre part le modèle de l’ère informationnelle, dont le mode de pensée est systémique.

Cycle de renouvellement des offres

Nous sommes entrés dans une reconfiguration du marché où la vitesse de création et de renouvellement de l’Entreprise est un facteur stratégique majeur.

L’Entreprise est obligée de se reconfigurer en permanence

Ce qui est permanent, ce ne sont plus les offres ni les métiers organisés, mais le potentiel à actualiser. L’actualisation qui concerne tous les niveaux de l’Entreprise, la complexité du local étant aussi grande que celle du global. Ce processus, c’est l’Intelligence Collective. Il requiert que la stratégie ne soit plus le fait des seuls dirigeants mais de l’ensemble de l’Entreprise.

Une révolution du management en est la conséquence : les managers sont devenus des « pilotes de processus ». Ils sont obligés d’entrer dans une dynamique non seulement réactive mais proactive, qui les oblige à entrer dans une culture de projets centrée vers le client et vers l’action prospective.

Le capital de toute organisation, c’est aujourd’hui sa matière grise. Le management devient le développement des capacités d’innovation, capitalisation de l’expérience et d’un savoir-faire collectif garantissant l’initiative pertinente.

La logique de l’ordre doit en permanence intégrer la logique du désordre

Les « monologiques » de l’ère taylorienne se transforment de plus en plus en processus transversescentrés sur le client.

Le travail en groupes de projets oblige les acteurs à percevoir collectivement les enjeux et à articuler les métiers dans une logique où chacun est amené à repenser son travail en fonction de sa contribution à l’œuvre commune.

Les logiques sectorielles ne peuvent être arbitrées que par un accord sur les finalités.

Les enjeux stratégiques ne peuvent plus s’énoncer dans des logiques de planification. On passe d’une logique de cible à une logique de processus émergent.

Être flexible

Le problème des dirigeants, c’est de bien comprendre la situation paradoxale dans laquelle ils risquent de s’enfermer.

• D’un côté les partisans de la sécurité, de la continuité, du contrôle ont raison de prôner des approches directives et un type de relations managériales basées sur les meilleures solutions, des audits et des contrôles permanents, le verrouillage des situations par un constant ajustement et des protections juridiques.
• D’un autre côté, les tenants de la confiance, de la créativité, de la subsidiarité, de la vie de réseau, de l’innovation, prônent des pratiques managériales basées sur l’autocontrôle, l’auto-organisation, la responsabilisation, la confiance, l’autonomie des équipes.

Ces dirigeants s’inscrivent dans un nouveau paradigme où il n’y a pas LA « bonne solution », mais une succession d’hypothèses confirmées ou infirmées, aboutissant à la formulation d’hypothèses plus pertinentes et plus efficaces, et permettant à chaque itération d’enrichir l’Intelligence Collective.

La plupart du temps, ces deux positions coexistent, s’affrontent, et gênèrent des paradoxes dans lesquels s’enferment les dirigeants.