L’Analyse Structurelle des Secteurs (ou les « 5 forces de Porter »)

Objectifs de ce type d’étude

Cette méthodologie a été élaborée par le professeur de stratégie Michael PORTER en 1979.

Comme le montre la figure ci-dessous, ce modèle synthétise les facteurs influant sur la performance de l’Entreprise par les cinq forces suivantes :

• le pouvoir de négociation des clients ;
• la menace de nouveaux entrants potentiels ;
• le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
• la menace des produits et services de substitution ;
• l’intensité de la concurrence intra sectorielle.

Le poids de ces cinq forces permet de déterminer la capacité de l’Entreprise à en dégager un profit. De cette manière, si toutes les forces sont élevées, le profit possible sera limité. A l’inverse, si les forces sont faibles, il est théoriquement possible de dégager un profit important.

Le point essentiel consiste donc à hiérarchiser ces forces de manière à déterminer les éléments stratégiques qu’il convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel.

Considérant que ces cinq forces ne sont pas suffisantes pour déterminer l’avantage concurrentiel de l’Entreprise, nous avons ajouté une sixième force liée à l’influence des contraintes réglementaires sur l’Entreprise (présenté en bleu clair sur la figue ci-dessous)

Les six facteurs environnementaux
qui influent la capacité de l’entreprise à se procurer
un avantage concurrentiel (Inspiré des 5 forces de Michael Porter)

Cette méthodologie permet donc d’identifier les facteurs environnementaux qui influencent la capacité de l’entreprise à se procurer un avantage concurrentiel. L’analyse qui en découle permet entre autre :

• D’identifier quels sont les fondements de la stratégie concurrentielle dans le secteur d’activité de l’Entreprise ;
• De connaître les obstacles à la production de profits ;
• D’évaluer la stabilité stratégique dans son secteur.

Pour l’Entreprise, cette vision est importante car elle est en mesure d’orienter ses innovations en termes de choix de stratégies et d’investissements.

Durée de vie de ce type d’étude, fréquence des mises à jour

Pour rester pertinente au cours du temps, une telle étude devra être mise à jour en permanence suite au éléments remontés par la plateforme de veille de l’Entreprise.

Méthodologie type

La méthodologie appliquée pour ce type d’analyse concise à positionner l’Entreprise par rapport aux six forces de la concurrence (voir en détail ci-après) puis de mettre en place un système de veille permanent pour éviter de mettre l’avantage concurrentiel en danger et d’assurer la profitabilité des produits et services sur le long terme.

La rentabilité des activités au sein de la structure industrielle dépend des forces suivantes qu’il convient de maîtriser au mieux :

• La rivalité entre les entreprises concurrentes du secteur :

Au sein d’un secteur la concurrence entre acteurs détermine l’attrait pour le secteur. Les entreprises luttent pour maintenir leur rapport de force. La concurrence évolue en fonction du développement du secteur, de la diversité ou de l’existence de barrières à l’entrée.

Il s’agit de l’analyse des acteurs en présence sur un marché convoité par l’Entreprise : leurs produits, leurs parts de marché, leurs forces et faiblesses, leurs stratégies.

A cela, il convient de mettre en place un plan de renseignement pour détecter le plus en amont possible tout changement lié aux concurrents principaux de l’Entreprise.

• La menace de l’entrée de nouveaux concurrents :

Les nouveaux entrants apportent avec eux de nouvelles capacités, le désir de conquérir de nouvelles parts de marché. Il peut en résulter une baisse des prix d’offres ou une hausse des coûts des entreprises en place qui réduisent leur rentabilité.

L’Entreprise a intérêt à créer autour d’elle des barrières d’entrée pour ne pas voir arriver une multitude de concurrents. Il s’agit soit de nouvelles entreprises soit d’entreprises existantes ayant l’intention de se diversifier. Ces barrières peuvent être légales (brevets, réglementations, etc.), industrielles (produits ou marque unique, etc.), etc.

L’arrivée de nouveaux entrants dépend donc aussi de l’ampleur du marché (économie d’échelle), de la réputation d’une entreprise déjà installée, du coût d’entrée, de l’accès aux matières premières nécessaires, des standards techniques, des barrières culturelles, etc.

En général, la menace de nouveaux entrants dans un secteur dépend des obstacles à l’entrée qui existent et de la réaction à laquelle l’entrant potentiel peut s’attendre de la part des concurrents existants. Si les obstacles sont importants et/ou si le nouvel acteur peut s’attendre à de vives représailles de la part des concurrents bien établis, la menace de nouveaux entrants est faible.

Pour cela, il convient dans un premier temps d’évaluer les menaces de l’arrivée de nouveaux entrants en évaluant les obstacles à l’entrée de nouveaux acteurs comme en particulier :

• • Les économies d’échellequi ont trait à des baisses dans le coût unitaire d’un produit ou d’in service
  • Les différences dans les produitsce qui crée un obstacle aux nouveaux entrant en les contraignant à de lourdes dépenses pour attirer la clientèle fidèle à d’autres solutions
  • Les coûts de transfert, c’est à dire les coûts immédiats que l’acheteur doit supporter pour passer du produit d’un fournisseur à celui d’un autre (réversibilité, matériel, formations, etc.).
  • Les besoins de capitauxpeuvent être importants pour les nouveaux entrants qui devront financer leur la R&D, leur publicité mais aussi provisionner des frais d’installation, de production, de stockages, etc.
  • L’accès aux circuits de distribution. Le fait que le nouvel entrant doive assurer la distribution de son nouveau produit peut créer un obstacle à l’entrée.
  • Les avantages absolus par les coûtsindépendants de l’échelle de production. Il se peut que des clients aient des avantages de coûts que ne peuvent supporter les entrants potentiels.
  • La politique gouvernementalecar l’Etat peut limiter ou même interdire l’entrée dans certains secteurs avec des contrôles tels que l’obligation d’avoir une licence et en limitant l’accès aux matières première.
  • L’attente d’une riposte. Les anticipations de l’entrant potentiel quant aux réactions des concurrents existants peuvent également influer sur la menace que représente son entrée éventuelle. Si on s’attend à ce que les concurrents existants réagissent vigoureusement pour mener la vie dure au nouvel entrant dans le secteur, ce genre de dissuasion peut fort bien réussir.
  • Un prix dissuasif à l’Entrée. Si les entreprises en place fixent leurs prix en dessous de cet hypothétique prix dissuasif à l’entrée, elle supprimeront de surcroit cette menace

A cela, il convient de mettre en place un plan de renseignement pour détecter le plus en amont possible tout changement lié aux éléments discriminants retenus qui pourraient remettre en cause l’avantage concurrentiel de l’Entreprise.

• La pression des fournisseurs :

Le pouvoir de négociation des fournisseurs est très important sur un marché. Des fournisseurs puissants peuvent imposer leurs conditions en termes de prix, de qualité et de quantité. A l’inverse s’il y a beaucoup de fournisseurs, leur influence est plus faible.

Il convient donc pour l’Entreprise d’évaluer les forces que les acheteurs et les distributeurs ont sur le marché dans le but de déterminer son pouvoir de négociation et d’ajuster sa stratégie d’achat pour garder un certain équilibre de pouvoir de négociation.

Pour déterminer son pouvoir de négociation, l’Entreprise  devra évaluer régulièrement :

• • La différentiation des moyens de production,
  • Les coûts de conversion des fournisseurs,
  • La présence de remplacement et/ou de diversification des moyens de production,
  • Sa capacité de concentrer ses achats ou de les diversifier,
  • L’importance de la qualité du fournisseur,
  • Le rapport entre le coût et le total des achats dans le secteur,
  • Les effets des moyens de production sur le coût ou la différentiation
  • Les menaces d’intégration en aval par rapport à la menace d’intégration en amont par les entreprises du secteur.

L’Entreprise devra analyser tout cela régulièrement par le biais de plans de renseignement pour détecter le plus en amont possible tout changement lié à ses fournisseurs et à ceux de ses concurrents.

• • La pression des clients :

Dans l’analyse de l’environnement, il faut aussi intégrer le poids des principaux clients.

Si les clients ont un pouvoir de négociation fort, ils influencent la rentabilité du marché avec leurs exigences sur les prix, les services ou bien les conditions et délais de livraison.

Le choix des clients pour l’Entreprise (quand elle le peut) est stratégique car elle doit absolument éviter de se retrouver en situation de dépendance forte vis-à-vis d’eux.

Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir. Généralement leur pouvoir de négociation tend à être inversement proportionnel à celui des fournisseurs.

• La menace d’arrivée de produits de substitution :

Les produits de substitution peuvent être considérés comme une alternative par rapport à l’offre du marché. Ces produits sont dus à l’évolution de l’état de la technologie ou à l’innovation. Cela constitue une menace pour l’entreprise qui voie ses produits et services comme pouvant être remplacés par des produits et services différents. Ces produits ont souvent un meilleur rapport prix/qualité et viennent d’un secteur où sont réalisés des profits élevés. Ces produits de substitution peuvent être dangereux et l’Entreprise doit être en mesure de l’anticiper pour faire face à cette menace.

Observer, exercer une veille active du secteur, anticiper sont les moyens de les voir venir, et de réagir pour l’Entreprise.

L’Entreprise doit évaluer en permanence :

• • Le niveau des prix relatifs des produits de remplacement,
  • Les coûts de conversion,
  • La propension des clients à acheter des produits de remplacement.

Livrables types

Il est courant de réaliser ce type d’étude au format Microsoft Powerpoint si elle doit être présentée en séance.

Dans le cas d’un besoin pour aider à répondre à un appel d’offre par exemple, il peut être plus pertinent de fournir un document rédigé au format Microsoft Word ou équivalent.

Avant de commencer ce type d’étude, il convient donc de s’assurer auprès du commanditaire du type de livrable attendu.

Personnellement j’aime bien une représentation sous forme de radar comme le montre l’exemple ci-dessous. En effet, cela est très visuel et l’on peut voir en une fraction de seconde si la capacité de dégager d ela valeur ajoutée est importante ou pas. Ainsi,

• dans le cas de forces importantes (comme l’intensité concurrentiel dans cet exemple), les chances de succès sont réduite et, si c’est le cas de plusieurs de ces forces, cela pourra déboucher sur un « no go » (abandon du projet) ;
• dans le cas de de forces faibles, cela signifie que la valeur ajouté potentielle est importante et donc l’Entreprise aura toutes les chances de succès.

Forces et limites de cette méthode

Forces de cette méthode

L’analyse structurelle du secteur de l’Entreprise par les 5+1 forces de Michael Porter est pleine de vertus ; en effet, un bon leader doit constamment confronter sa propre position concurrentielle à la santé de l’ensemble de son secteur.

Pour cela, il convient que l’Entreprise évalue en permanent par cette méthode la structure du secteur par rapport aux besoins de ses clients et en déduise son positionnement qui est soit :

• Une domination par les coûts ce qui permet un rendement plus élevé ;
• Une différenciation par la recherche de l’originalité. C’est ce que nous aurons tendance à conseiller car cela autorise l’Entreprise à pratiquer des coûts élevés ;
• Une concentration par une cible potentielle étroite (solution de niche).

Pour être complet, il convient enfin que l’Entreprise établisse sa chaîne de valeur.

Limites de cette méthode

Le modèle des cinq +1 forces est l’outil fondamental de l’analyse de l’environnement en stratégie car il permet de simuler une situation de concurrence.

Cette méthode se rapproche d’autres méthodes telles que l’analyse PESTEL mais se concentre sur un seul domaine d’activité stratégique) plutôt que sur un ou une gamme de produits et services.

Cette méthode est cependant critiquable pour plusieurs raisons :

• Elle est fondée sur une rhétorique de l’affrontement (forces, pouvoir, etc.) qui se focalise plus sur les menaces que sur les opportunités et ne laisse que peu de place aux stratégies de collaboration.
• Elle sous-entend que la stratégie consiste essentiellement à s’adapter aux conditions de l’environnement, ce qui exclut les approches fondées sur les ressources et compétences, qui privilégient une vision endogène du succès.
• Même si chaque cas d’entreprise est spécifique, l’analyse est la même pour tous les concurrents présents sur un même marché.
• A noter aussi que cet outil est avant tout conçu pour les grandes entreprises et les grandes PME(au moins 300 personnes) ; il doit être adapté pour les TPEet les PME.