La matrice de décision stratégique de McKinsey

Objectifs de ce type d’étude

Il s’agit d’une matrice de décision stratégique, développée par le cabinet de conseil McKinsey & Company, où chaque domaine d’activité stratégique est analysé à partir de deux dimensions : l’attrait du marché et la position concurrentielle.

L’attrait du marché dépend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des barrières à l’entrée, de l’intensité de la concurrence, du développement des technologies, etc.

La position concurrentielle (les atouts de l’entreprise) dépend de la part de marché de l’entreprise, de l’évolution de cette part de marché, la qualité des produits vendus, la fidélité des clients, la structure des couts, etc.

Méthodologie type

Par l’originalité et pour se démarque des travaux du Boston Consulting Group, le cabinet McKinsey a proposé un modèle d’analyse qui consiste à positionner les segments stratégiques sur une matrice à 9 cases dont les axes sont :

• L’attrait du segment
• L’atout de l’entreprise sur ce segment, c’est à dire sa position concurrentielle sur ce segment ou marché pour ses différents produits ou services.

Chacun de ces axes est constitué de plusieurs critères :

• Facteurs (externes) affectant l’attrait du marché
  • Taille et taux de croissance du marché ;
  • Fluctuations saisonnières ;
  • Intensité de la concurrence ;
  • Climat social ;
  • Stabilité économique et politique ;
  • Rentabilité du marché ;
  • Tendances des prix ;
  • Intensité / rivalité de la concurrence ;
  • Risque global de retours dans l’industrie ;
  • Barrières d’entrée ;
  • Opportunité de différencier des produits et des services ;
  • Variabilité de la demande ;
  • Segmentation ;
  • Structure de distribution ;
  • Développement des technologies ;
  • Etc.
• Facteurs (internes) affectant la force concurrentielle d’un domaine d’activité stratégique
  • Part de marché de l’Entreprise
 ;
  • Importance de ses ressources financières, technologiques et humaines ;
  • L’originalité du produit ;
  • L’image et la réputation du produit ;
  • Forces des actifs et des compétences ;
  • Force relative de la Marque (Marketing) ;
  • Croissance de part de marché ;
  • Fidélité client ;
  • Position relative de coûts (structure des coûts comparée aux concurrents) ;
  • Marge bénéficiaire relative (comparée aux concurrents) ;
  • Forces de distribution et capacités de production ;
  • Portefeuille d’innovations technologiques ou autres ;
  • Qualité ;
  • Accès aux ressources financières et autres ressources d’investissement ;
  • Forces du Management ;
  • Etc.

Cette matrice met en lumière l’adaptation des produits (ou services) d’une entreprise à un marché (aire géographique, pays, population…) et l’avantage qu’ils représentent (ou non) par rapport à ce marché.

Etapes de réalisation de la matrice de Mc Kinsey

• Commencer par établir une liste de produits ou services sur lesquels l’Entreprise souhaite mener sa réflexion et donc connaître la position sur son marché :
• Déterminer alors un certain nombre de facteurs renvoyant à la position concurrentielle des différents produits sur le marché (parts de marché, originalité et réputation du produit, etc.) ;
• Attribuer à chaque facteur un coefficient de pondération (de 1 à 3) selon l’importance qu’on lui accorde.
• Réaliser alors un tableau à double entrée où on attribue une note (de 0.5 à 3.5 par incrémentation de 0.5) à chaque produit et sur chaque facteur. Chaque note sera multipliée par le coefficient de pondération qui lui correspond.
• Faire alors le total de points pour chaque produit. Le diviser ensuite par la somme des coefficients de pondération.
• On obtient alors une note moyenne de position concurrentielle pour chaque produit.
• Faire de même mais en sélectionnant cette fois-ci des facteurs représentant l’attrait du marché (taux de croissance, etc.).
• Une fois que les 2 tableaux de résultats sont faits, on pout construire la matrice Mc Kinsey à proprement dit.

Pour cela,

• • Réaliser un tableau à 9 cases (3 colonnes / 3 lignes) sur lequel on matérialise un axe d’abscisse « position concurrentielle » et un axe d’ordonnées « attrait du marché ».
  • Graduer alors le tableau de la façon suivante :
    • Départ à 0.5 aussi bien pour l’axe des abscisses que pour l’axe des ordonnées (coin inférieur gauche).
    • Graduation de 1 en 1 à chaque jonction de 2 cases. La graduation maximum doit donc être de 3.5 aussi bien en abscisses qu’en ordonnées.
  • Dès lors, on pout placer les différents produits de l’Entreprise sur la matrice en fonction des notes obtenues sur les 2 axes.

Livrables types

Matrice à trois colonnes et trois lignes avec des bulles et des flèches comme ci-après :

• La zone verte correspond au cas où l’attrait du secteur et les compétences de l’Entreprise sont importants. Il faut alors investir pour favoriser la croissance.

Ce sont les produits stratégiques dont l’attrait est important pour car l’entreprise occupe une position dominante dans un marché en expansion pour ces produits.

L’entreprise doit concentrer ses efforts et investir (ressources humaines, adaptation du produit, publicité…) dans ces produits pour favoriser la croissance et accroître encore ses compétences distinctives.

• Les zones orange représentent des situations d’attrait moyen. La règle est le statu quo.
• La zone orange foncé représente les produits tactiques qui sont moyennement attrayants.

Les parts de marché pour ces produits sont difficiles à maintenir du fait d’une forte concurrence, mais l’entreprise occupe une bonne place. L’entreprise doit adopter une stratégie de statu quo et surveiller l’évolution des produits (ou services) tant qu’ils sont rentables et génèrent des liquidités.

• Dans la zone orange clair le choix est difficile car le marché pour le produit ou service est attractif mais l’entreprise n’a pas la force concurrentielle nécessaire pour s’y positionner.

Deux choix sont alors possibles :

• • Désinvestir si la croissance n’est pas durable
  • Renforcer sa position en remédiant à ses faiblesses et en se spécialisant sur ses forces.

• La zone rouge représente des situations de peu d’intérêt. Il faut alors probablement récolter avant d’abandonner.

Ce sont les produits perdants qui sont moins attractifs car la part de marché de l’Entreprise est faible sur un segment lui-même en faible croissance.
La solution est donc de court terme : réduire les investissements et les coûts fixes et se concentrer sur les profits à court terme jusqu’à l’abandon de certaines activités.
Exception à l’abandon : plusieurs de ces marchés génèrent en combinaison u volume suffisant pour l’activité export.

• La surface des cercles est proportionnelle à la taille du secteur, et la partie colorée (ou pourcentage) représente la part de marché de l’entreprise.
• Les flèches représentent la position attendue de chaque domaine d’activité stratégique à moyen terme (3-5ans).

Les avantages et limites de la matrice de Mc Kinsey

Les avantages de la matrice de Mc Kinsey

La matrice en elle-même a démontré au fil du temps une remarquable robustesse et est toujours pertinente actuellement.

Cette matrice est vue comme complément à la méthodologie de la matrice du Boston Consulting Group.

D’autres outils d’analyses sont venus par la suite compléter cette matrice.

La nature des avantages concurrentielles changent et prennent par exemple d’avantage en comptes les aspects environnementaux, sociétaux, étiques, etc.

Les limites de la matrice de Mc Kinsey

• Trop longue et complexe pour les PME et TPE

La collecte des informations, leur nombre et l’identification des facteurs significatifs représentent une charge de travail très lourde et nécessitant une forte mobilisation de ressources (humaines notamment). Aussi, cette matrice est plus l’apanage de grosses structures à forts moyens et service marketing complet, avec une direction des études.

• La Matrice McKinsey donne des réponses stratégiques générales mais ne donne pas de stratégie marketing.
• Autres limites :
  • L’évaluation de la réalisation des divers facteurs.
  • L’agrégation des indicateurs est difficile.
  • Les coeurs de compétences ne sont pas représentés.
  • Les Interactions entre les Unité d’Affaires Stratégiques ne sont pas considérées.

Stratégie à suivre