Analyse du cycle de vie et Matrice du Boston Consulting Group (BCG)

Objectifs de ce type d’étude

La matrice BCG, appelée aussi « Growth Share Matrix », est basée sur la théorie du cycle de vie de l’offre et porte sur le marché et la position concurrentielle de l’Entreprise et de ses produits sur son marché. Elle permet de classifier et d’évaluer à tout moment les produits et services constituant l’offre de l’Entreprise.

Deux axes d’analyse sont utilisés : le marché et la position de l’entreprise sur le marché :

• Le marché :

Le critère retenu est le taux de croissance du segment sur lequel l’entreprise est présente avec ses différents produits.

• La position de l’entreprise :

Il s’agit de la part de marché relative qui est utilisée comme critère d’évaluation.

Principe de l’analyse

Une croissance significative du marché correspond à une croissance des dépenses dues aux investissements.

Une grande part relative du marché s’accompagne de bénéfices plus importants.

Le concept d’analyse et recommandation de fonde sur la recherche de la plus grande part de marché et/ou sur le positionnement sur les marchés en forte croissance.

La classification des offres effectuée selon la typologie du BCG donne une image synthétique des offres de l’Entreprise et permet la prise de décision d’approches différenciées.

La matrice BCG repose sur trois hypothèses 

Ces trois hypothèses sont :

• Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :
  • Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le domaine d’activité stratégique engendre des flux de trésorerie)
  • Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le domaine d’activité stratégique génère des flux de trésorerie)
• Plus la part de marché de l’Entreprise considérée rapportée à la part de marché de l’entreprise la plus importante est élevée, plus le domaine d’activité stratégique est rentable, car il profite de l’effet d’expérience.

L’idée est que plus le domaine d’activité stratégique a une part de marché élevée, plus il va permettre de vendre, donc de produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d’abaisser son coût de production (économies d’échelle). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production.

• Chaque activité va connaître un résultat financier déduit des deux relations précédentes.

Ainsi si un domaine d’activité stratégique est arrivé à maturité et qu’il dispose d’une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d’investissements nécessaires et marge collectée importante).

L’entreprise va pouvoir utiliser le chiffre d’affaire généré par ce domaine d’activité stratégique pour financer le développement d’uneautre activité.

Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre.

La matrice BCG, comme présentée dans la figure ci-dessous permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du chiffre d’affaire, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché relative.

L’objectif de base de cette matrice est d’affecter de manière optimale les ressources de l’entreprise aux segments, offres et activités dans le but de conquérir puis d’asseoir une position concurrentielle.

 

La matrice BCG est un outil stratégique

Avec son aspect graphique présentant de façon claire et rapide la position actuelle de chaque produit de l’Entreprise et ses potentiels commerciaux, la matrice BCG est un outil stratégique de premier ordre. Elle permet à des décideurs de définir les choix stratégiques d’une entreprise, en cédant les produits les moins compétitifs, voire non rentable, et en investissant dans les produits à fort avenir.

Méthodologie d’analyse de la matrice BCG

Pour l’Entreprise, il faut veiller à avoir un portefeuille de produits et de services équilibré, c’est à dire un juste dosage entre points d’interrogation, étoiles et vaches.

Avec l’analyse BCG, l’Entreprise peut s’en faire une opinion et adapter sa politique d’innovation.

On distingue 4 types de maturités des offres de l’Entreprise :

• Les « vaches à lait » :

Ce sont les produits ou services arrivés à maturité.

Ces offres génèrent des profits substantiels et des liquidités qui peuvent être réinvesties ailleurs (vers les vedettes et les dilemmes notamment).

Elles nécessitent peu d’investissement.

L’objectif consiste à rentabiliser au maximum, avant de les remplacer, pour financer de nouveaux projets, de nouvelles offres ou des offres non encore rentables.

• Les « étoiles » :

On les appelle aussi les « Vedettes ou « Star ». Ce sont les produits ou services prometteurs pour l’Entreprise.

La stratégie est donc de les dynamiser par des investissements appropriés pour suivre la croissance de leur marché et les y maintenir en position de force : ces offres contribuent à la rentabilité de l’Entreprise et sont sources de bénéfices.

L’objectif consiste à assurer la position dominante pour transformer au fur et à mesure de la maturité du marché ces offres en « vache à lait » une fois le marché saturé.

• Les « poids morts » :

Ce sont les produits ou services positionnés sur un marché en déclin et fortement concurrentiel.

L’Entreprise sera amenée à ne plus les proposer une fois qu’ils seront devenus trop coûteux à entretenir.

L’objectif consiste à décider de les abandonner ou de les maintenir sans investissement si ces offres dégagent suffisamment de ressources pour s’autofinancer.

• Les « dilemmes » :

Ces produits ou services sont fortement concurrencés et ne dégagent pas de profits.

Ces offres pourraient dégager des profits si des investissements étaient faits sur elles et devenir des étoiles…

La question porte donc sur leur disparition ou leur maintien.

L’objectif de leur maintien consiste à assurer la position dominante pour transformer au fur et à mesure de la maturité du marché ces offres en « vache à lait ».

Description du principe de création d’une matrice BCG

En Abscisse on porte la part de marché relative (part de marché de l’Entreprise par rapport à la part de marché du leader).

Deux cas sont envisageables :

• • l’activité considérée a une part de marché supérieure à 1 : on dira dans ce cas que la part de marché relative est élevée)
  • la part de marché relative est inférieure à 1 : on dira dans ce cas que la part de marché relative est faible)

En ordonnée on porte le taux de croissance prévisionnel.

Deux cas sont possibles :

• • soit le taux est supérieur à 10 % : on qualifie alors le taux de croissance d’élevé
  • soit le taux est inférieur à 10 % : on qualifie alors le taux de croissance de faible).

A partir de ces deux axes, on peut placer sur ce graphique chaque offre de l’Entreprise, en fonction de sa part de marché relative et de la croissance du marché correspondant. A partir de ce « point » placé, on trace un cercle plus ou moins important pour représenter les quantités de vente, ou plus précisément, leur contribution par rapport au chiffre d’affaire total de l’Entreprise.

En séparant en deux parties chaque axe, on réalise un cloisonnement en quatre parties de notre graphique, et c’est précisément cette séparation en quatre catégories qui est la signature de la matrice BCG.

La matrice BCG permet à l’entreprise d’éviter des pièges

La matrice BCG permet à l’Entreprise d’éviter des pièges comme par exemple :

• Réaliser des investissements dans les activités « Vaches à lait » matures, qui atteignent aisément leurs objectifs de rentabilité ;
• Se livrer à une bataille concurrentielle et réaliser des investissements sur les « Poids morts » ;
• Minimiser les investissements nécessaires sur les « Dilemmes » et « Etoiles » ne permettant pas leur transformation en « Vache à Lait ».

Les avantages et les limites de la matrice BCG

L’idée du BCG était de fournir à ses clients une visualisation leur permettant d’obtenir un portefeuille d’activités équilibré. Cela consiste à posséder suffisamment d’offres sur les domaines d’activité stratégique « Vaches à lait » pour financer les « Vedettes » ou « étoiles » et les « Dilemmes », de manière à équilibrer la génération et la consommation de flux de trésorerie.

Les avantages de la matrice BCG

• Sa simplicité et sa clarté en font un outil simple et compréhensible.
• Elle permet de montrer clairement l’ensemble du portefeuille de produit/d’activités de l’Entreprise.

Les limites de la matrice BCG

La principale limite de ce modèle est qu’il est uniquement pertinent pour des domaines d’activité stratégique qui profitent d’un effet d’expérience élevé (par exemple dans la sidérurgie, les semi-conducteurs, la banque de dépôt, etc.).

Pour les domaines d’activité stratégique dans lesquels l’effet d’expérience est faible, la rentabilité n’a pas de raison d’être corrélée avec la part de marché. C’est le cas par exemple dans l’industrie du luxe, où les entreprises les plus rentables ne sont pas nécessairement celles qui possèdent la part de marché la plus forte.

Plus généralement, lorsque la stratégie retenue par l’Entreprise est une stratégie de différenciation et non une stratégie de volume fondée sur l’effet d’expérience, utiliser la matrice BCG peut conduire à prendre de mauvaises décisions d’allocation de ressources.

Par ailleurs, l’hypothèse selon laquelle certaines activités doivent financer les autres ne prend pas en compte la possibilité de ressources financières externes (emprunts, entrée de nouveaux investisseurs, émission d’actions, introduction en Bourse, etc.). Le modèle repose donc sur un principe d’autofinancement qui n’est plus en phase avec la finance moderne.

Enfin, ce modèle ne tient aucun compte des synergies qui peuvent exister entre plusieurs domaines d’activité stratégique : un domaine d’activité stratégique qualifié de « poids mort » peut en fait se révéler très utile.