Les différentes dimensions de l’Intelligence Collective

Cet article présente et illustre de façon académique les différentes dimensions de l’Intelligence Collective.

La première dimension de l’intelligence collective est COGNITIVE

Cette dimension cognitive permet de comprendre le sens de l’action collective. Elle est composée de trois sous-dimensions comme suit :

La compréhension collective

« L’activité collective qui exige la coordination des activités individuelles nécessite elle aussi, l’élaboration d’une représentation de référence dite souvent référentiel commun. Quoique ces notions ne coïncident pas tout à fait, on parle aussi de référentiel opératif commun, de vue partagée, d’environnement cognitif mutuel, d’espace d’information commun, de modèle mental partag黹(Jacques Leplat et Gilbert de Terssac, 1990).

L’image opérative, développée par Ochinine²(1978) revêt deux caractéristiques :

• Le laconisme et l’adéquation à la tâche

Seules certaines caractéristiques de la situation, celles qui sont utiles à l’activité, sont prises en comptes ;

• Les déformations fonctionnelles

L’image opérative n’est pas seulement une image simplifiée de la réalisé, mais une caricature qui accentue, déforme, les traits sélectionnés de la situation, de manière à faciliter les traitements de l’Information à mettre en œuvre.

Il s’agit alors d’une image orientée vers l’action qui s’élabore en fonction des informations détenues par les collectifs.

Le collectif ne prendra son véritable sens qu’à partir du moment où il y aura « émergence de nouvelles connaissances favorisant des modes de fonctionnement coopératifs, apparition d’un langage commun marquant l’appartenance au groupe. »

La réflexion collective

L’apprentissage semble aussi essentiel à la création d’une Intelligence Collective.

De l’apprentissage peut ainsi résulter une mémoire collective. Cette dernière se traduit selon Régis Ribette³en 2000 à travers les trois savoirs suivants :

• « Savoirs théoriques»

Ce sont des savoirs communs au collectif qui s’acquièrent grâce à l’interaction entre les membres du collectif de travail. Dans ce cas, les affinités entre les personnes sont essentielles à leur établissement.

Ce sont des savoirs liés à la « pensée » ;

• « Savoirs actionnés»

Ce sont des savoir-faire donc des savoirs qui s’acquièrent grâce à l’expérience vécue, à l’action du travail collectif ;

• « Savoirs actionnables»

Ce sont des savoirs relatifs à l’action, que l’on peut désigner par l’expression
« connaissances actionnables ».

La décision collective

L’Intelligence Collective est liée à l’action de réfléchir et de collaborer.

Peu importe que la décision soit celle d’une seule personne ou de plusieurs. Ce qui est important, c’est que la construction de la décision ait mobilisée l’Intelligence Collective et les connaissances de chacun des membres de l’équipe.

La deuxième dimension de l’intelligence collective est RELATIONNELLE

Elle permet de tisser des liens au sein de l’équipe.

Elle est composée d’une sous-dimension : l’Action Collective.

• La collaboration est l’engagement mutuel des membres d’une équipe de travail dans un effort coordonné pour résoudre ensemble un problème.
• En 1999, Christophe Everaere⁴ définit plus précisément trois caractéristiques de la coopération, qui sont également identifiables et transposables dans la collaboration :
  • L’Interdépendance désigne le fait que nous ne pouvons pas réaliser une activité donnée individuellement dans des conditions données.
  • L’Interaction traduit cette interdépendance en actes délibérément orientés vers l’action collective.
  • Et enfin, la Co-activité désigne la réalisation simultanée (l’unité de temps) et/ou contiguë (l’unité de lieu) d’une action commune, qui nécessite une coordination orale, visuelle, sonore voire tactile intense entre au moins deux individus.

La cohésion d’équipe se traduit par le fait que le collectif agit comme une même et seule unité. Une dynamique collective managériale se créée.

• L’Autonomie doit être présente à deux niveaux : au niveau de l’équipe et des individus dans l’équipe.

Une équipe peut avoir une grande marge de liberté pour mener la mission qui lui est donnée, mais les membres de l’équipe peuvent très bien n’avoir aucune liberté quant à leurs tâches au sein de l’équipe.

En 2000, selon Fred Claus W. Langfred⁵les tensions entre ces deux formes d’autonomie influencent l’efficacité de l’équipe.

Dans tout groupe, il y a des synergies et des antagonismes (Régis Ribette, en 1991), et ces derniers ne peuvent pas être supprimés car l’existence du conflit est inhérente à la nature sociale.

Quelques travaux soulignent que les conflits au sein d’une équipe sont générateurs d’intelligence, de créativité⁶. Le niveau de confiance et d’entente entre les membres de l’équipe doit également être pris en compte pour comprendre l’Intelligence Collective.

La troisième dimension de l’intelligence collective est SYSTEMIQUE

Cette dimension englobe les deux dimensions précédentes.

Comme l’a montré Weick en 1993, l’individu est au centre d’un système et construit ses actions ses contributions en analysant les actions des autres (principe de représentation) et les relie avec le système (principe de subordination). C’est donc sur le plan de l’étude des interactions que se situe la problématique de l’Intelligence Collective. Au sens de Michel Crozier et Erhard Friedberg en 1977 et de Weick en1993. Cette dernière est « un système d’actions collectives».

Selon Régis Ribette en 1996, l’efficacité d’un groupe oblige à la gestion des projets individuels et des projets collectifs. Au-delà de l’efficience interne, la véritable efficacité de l’Entreprise dépend d’une bonne mise en perspective avec son environnement.

La nécessité de devoir, tout à la fois, gérer les nombreuses efficiences de l’Entreprise liées à son bon fonctionnement interne et son efficacité en rapport avec son environnement externe, nous amène à distinguer, dans le fonctionnement général de l’Entreprise, deux grands systèmes en interactions permanentes :

• le système d’action, qui va « opérer physiquement » sur l’environnement, pour réaliser concrètement les objectifs attendus ;
• le système pensant et décidant, qui a la double fonction de gérer tout à la fois l’efficacité et l’efficience.

On reconnaît le couple naturel « pensée – action», auquel peut être ramené la problématique de l’Intelligence Collective. Autrement dit, on ne peut pas dissocier un organisme de son environnement, et par conséquence la structure interne d’encadrement, c’est à dire la structure hiérarchique, doit permettre une régulation de cette problématique efficacité/efficience en gérant le fonctionnement du processus « pensée / décision / action ».

En résumé,

Voici une représentation graphique qui reprend la terminologie de chacune des dimensions, sous-dimensions et composants associés de l’Intelligence Collective :

—– Notes  —–

1 :   Jacques Leplat, Gilbert de Terssac, (1990) : « Les facteurs humains de la fiabilité dans les systèmes complexes ».

2 :   Ochinine (1978) cité par C. Navarro, « une analyse de l’interaction dans les activités de travail », le Travail Humain, 1990, tome 54, n°2, Pages 14-128.

3 :   Régis Ribette est professeur honoraire au Conservatoire National des Arts et Métier

4 :   Christophe EVERAERE est professeur à l’Université de Lyon III. Il est l’auteur de « Management de la flexibilité » en 1997 et « Autonomie et collectifs de travail » en 1999.

5 :   Fred Claus W. Lang est professeur agrégé de gestion. Il s’intéresse à la conception et la performance des équipes, et ses recherches ont porté sur la compréhension des relations complexes entre la constitution des équipes, la dynamique et la performance.

6 :   Tjosvold en 1991, Jehn en 1994, Pelled en 1996, Jehn et Chatman en 2001.