Les études comparatives (ou benchmark)

Utilisé dès la fin de la Deuxième Guerre Mondiale au Japon, le benchmarking a été systématiquement pratiqué pour la première fois dans les années 1980 aux Etats-Unis par Xerox comme outil de management et d’amélioration de son efficacité pour une prise de décision concernant un investissement lourd destiné à moderniser la gestion des stocks. Xerox s’est intéressé alors aux « meilleures pratiques de la concurrence » mais également aux pratiques dans d’autres secteurs sur le sujet étudié. La comparaison s’est finalement faite avec une entreprise de vente d’articles de sport par correspondance qui excellait pour la gestion des commandes. La méthode employée a été formalisée et reconnue par la suite.

Objectifs de ce type d’étude

Le benchmarking consiste à trouver, au niveau mondial, l’entreprise ou les entreprises qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tâche donnée, d’aller l’étudier
 (« benchmarker ces entreprises ») et d’adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise ».

Pour une entreprise, il s’agit de se comparer aux « leaders » qui se positionnent sur le marché, de s’inspirer de leurs idées, de leurs pratiques, de leurs fonctionnements et de leurs expériences afin que les pratiques en interne s’améliorent.

Si l’on a une vision opérationnelle, le benchmarking peut être défini comme la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée permettant de s’assurer une supériorité.

Avec une vision plus générale, le benchmarking est un processus continu d’évaluation des produits, services et méthodes d’une entreprise par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leaders.

Avec une vision plus synthétique encore, le benchmarking peut être défini comme un processus d’évaluation et d’amélioration de la performance.

La mise en place du « benchmarking » dans l’Entreprise prend en moyenne de quatre à huit mois.

Les différents types de « benchmarking »

Il y a globalement quatre différents types de benchmarking comme suit :

Le benchmarking interne 

Il consiste en la comparaison par rapport à plusieurs services internes à l’Entreprise. C’est un excellent moyen de «se faire la main » et de mettre facilement en pratique l’outil, avant d’aller chercher ailleurs les meilleures pratiques.

Il est utilisé chaque fois qu’une entreprise peut identifier des processus équivalents sur plusieurs sites, régions, pays ou continents. Il leur est alors possible de comparer les pratiques en usage dans ces différents lieux d’activité sans aller voir ce qui se passe ailleurs.

Utilisation : C’est une phase d’apprentissage qui donne une première expérience utile, avant d’effectuer un benchmarking externe. Elle doit mener progressivement au processus de benchmarking coopératif.

Cette solution présente des avantages :

• L’avantage est caractérisé par une plus grande facilité à comparer les résultats, puisqu’ils s’appliquent au même secteur, à lier les contacts et à réaliser les visites. L’adaptation est également facilitée, puisqu’elle porte sur le même métier.
• Les informations à partager sont facilement accessibles. Elles restent en interne. Le partage de la même culture facilite la transposition des solutions identifiées. La mise en pratique de celles-ci permet des gains de performances immédiats. Ce type de benchmarking peut se mettre en place rapidement.

… et des limites :

• En revanche, ce type de benchmarking ne débouche en général pas sur des pratiques très innovantes, puisqu’elles se placent dans un contexte de culture d’entreprise avec une mission, des projets et des objectifs communs. De plus, très souvent, les mutations et promotions internes amènent les personnels à transporter leurs habitudes d’un lieu de travail à l’autre. C’est le cas par exemple d’entreprises comme Xerox, Texas Instruments, Schindler, France Télécom, EDF Centre de Production Nucléaire d’Électricité.
• Les informations sont partielles, elles concernent uniquement l’environnement interne de l’entreprise ou du groupe. Les informations peuvent aussi être parcellaires, tronquées et/ou orientées, chacun voulant protéger les intérêts de son service ou les siens propres. Il existe aussi un risque d’autosatisfaction voire de consanguinité intellectuelle.

Le benchmarking concurrentiel (ou benchmarking compétitif)

Il consiste en la comparaison par rapport à des concurrents directs entre des entreprises franchement concurrentes mais soucieuses d’améliorer leurs processus au bénéfice de leurs clients ou face à d’autres concurrents.

Contrairement à ce que l’on pense généralement, ce type de benchmarking est très largement pratiqué dans certains secteurs de l’industrie.

Il ne porte évidemment pas sur les processus les plus stratégiques en termes de place sur le marché. Mais il est très souvent utilisé pour tout ce qui touche à la productivité, aux coûts administratifs et aux relations avec les sous-traitants, qui sont souvent communs.

Utilisation : Ponctuellement ou en permanence avec la collaboration d’un ou plusieurs concurrents directs.

Cette solution présente des avantages :

• L’avantage de choisir ce type de benchmarking réside dans la facilité de partir d’éléments de mesure finale facilement comparables, puisque sur le même secteur.
• De même que pour le benchmarking interne, l’adaptation est facilitée par la similitude de pratiques.
• Les partenaires sont très faciles à identifier. Ils sont en général fortement motivés.
• Il met rapidement en évidence tous les écarts de performances entre les concepts, méthodes, outils, processus, produits, services de l’organisation et ceux des concurrents.

… et des limites :

• Il est cependant assez difficile de pratiquer le vrai benchmarking concurrentiel, qui trouve toujours ses limites dans la confidentialité. Ce qu’on appelle parfois benchmarking concurrentiel n’en est pas vraiment si les concurrents n’opèrent pas sur la même zone d’achalandage, ou si pour un même secteur donné, ils ne s’adressent pas aux mêmes utilisateurs finals.
• Le partage des informations est limité. Elles sont parfois laborieuses à collecter. Il y a peu de véritables révélations.
• Il y a le risque de perdre des informations sensibles et de révéler des processus critiques.
• Enfin les autres agents économiques, s’ils sont informés risquent d’imaginer qu’il y a possibilité d’ententes.

Le benchmarking fonctionnel

Il consiste en la comparaison par rapport à des services ou départements extérieurs. Ainsi, cette approche méthodologique permet d’aller chercher des pratiques qui seront d’autant meilleures qu’elles viendront de secteurs plus différents.

Dans un même secteur, des entreprises, concurrentes ou non, comparent leurs processus de support (administration, gestion des ressources humaines, logistique, etc.) et adaptent les idées capables d’améliorer leur compétitivité.

Utilisation : Identifier et documenter les processus reliés aux performances.

Cette solution présente des avantages et des limites :

• Les avantages sont du même ordre que ceux que l’on trouve en pratiquant le benchmarking interne : facilité de relation et de comparaison, adaptation relativement simple.
• Les partenaires sont relativement faciles à identifier.
• Les informations sont aisément accessibles.
• Les solutions identifiées sont facilement adaptables.
• C’est un benchmarking porteur d’innovations fonctionnelles.

… et des limites :

• Les limites sont celles du champ d’application, qui ne porte pas sur des processus stratégiques, et, du manque de caractère innovant du fait d’une culture liée au secteur de l’industrie.
• Il se limite souvent à des comparaisons de coûts.
• Le risque est de privilégier l’analyse quantitative à l’analyse qualitative et de négliger le facteur humain.

Le benchmarking générique (ou benchmarking horizontal)

Il consiste en la comparaison par rapport au processus ou méthodes de travail.

C’est sans aucun doute le type de benchmarking qui fait toute sa valeur à l’outil. C’est celui qui engage à comparer ses pratiques avec celles de l’Entreprise d’un secteur totalement différent. On peut ainsi trouver chez le partenaire des pratiques qui sont d’autant meilleures qu’elles sont la principale raison de sa performance.

Utilisation : La découverte de nouveaux niveaux de performances, favorise l’acquisition de concepts et d’idées nouvelles.

Cette solution présente des avantages :

Le benchmarking générique semble être la méthode non seulement la plus productive et la plus créative, mais aussi la plus efficace.

• Les avantages sont multiples : partenariat sans contrainte de confidentialité, source d’idées innovantes, relations pérennes car basées sur un besoin réciproque et permanent d’informations.
• Il fait découvrir et crédibilise de nouveaux niveaux de performances.
• La découverte de nouveaux environnements favorise l’ouverture d’esprit et fait disparaître de nombreux a priori.
• Il déclenche des sauts de performances et des innovations de rupture.

… et des limites :

• Les quelques difficultés qui subsistent sont liées à une plus grande difficulté à adapter des pratiques qui viennent d’un secteur différent.
• Les partenaires potentiels sont difficiles à identifier. Ils sont souvent sollicités et doivent trouver un intérêt réel pour établir un nouveau partenariat.
• Il y a parfois des difficultés pour comprendre l’organisation partenaire et pour adapter et transférer certains processus.

On parle aussi d’autres types de benchmarking comme :

Le benchmarking processus

Il vise à mettre en évidence, pour chaque entreprise engagée et généralement reconnue comme leader dans son secteur d’activités, la spécificité de certaines opérations de son processus critique.

Utilisation : Il met en évidence la spécificité de certaines opérations des processus critiques.

Cette solution présente des avantages :

• Il permet l’identification rapide de Facteurs Clés de Succès
• Il favorise des sauts de performances.

… et des limites :

• Les partenaires potentiels sont difficiles à identifier.
• L’adaptation et le transfert sont parfois difficiles par manque de savoir faire.

 Le benchmarking stratégique

Il vise à recueillir les meilleures pratiques des entreprises le plus souvent concurrentes avec une mise en évidence des objectifs stratégiques associés à ces pratiques.

Utilisation : Faciliter l’analyse prospective qui alimente l’imagination de futurs possibles et la réflexion stratégique.

Cette solution présente des avantages :

• Il aide à la décision et à l’allocation de ressources.
• C’est une relation à long terme. La confiance est établie et réciproque.
• Les informations sont très accessibles. Il y a un échange permanent d’informations.

… et des limites :

• Les organisations potentielles qui ne sont pas déjà partenaires sont très difficiles à identifier.
• Par contre, les partenaires de l’organisation sont difficiles à convaincre pour adopter cette approche.

Le benchmarking organisationnel

Il vise à faire évoluer certaines activités qui ont une grande incidence sur l’organisation de manière à rendre celle-ci mieux adaptée à un contexte de compétitivité.

Utilisation : Mettre en relief les insuffisances et dysfonctionnements internes.

Cette solution présente des avantages :

• Forte remise en question de la culture de l’organisation.
• Il permet d’adapter l’organisation à un contexte de forte compétitivité et de concurrence exacerbée.

… et des limites :

• Il se limite souvent à de la gestion administrative.
• Il se heurte à une forte résistance au changement.

Le benchmarking technique

La méthode de comparaison de l’existant en vue d’atteindre la meilleure performance, appliquée dans un premier temps à la stratégie d’entreprise, s’est étendue ces dernières années à la comparaison des conceptions de produits techniques. Il est alors habituellement fait référence au « benchmarking technique ».

Cette méthodologie a notamment été très fortement développée dans l’industrie automobile où il est vital de concevoir au moindre coût des produits répondant aux justes besoins des utilisateurs en appliquant toutes les technologies disponibles sur le marché. Les analyses consistent en une étudedétaillée des conceptions des véhicules existants sur le marché afin que le concepteur de nouveaux systèmes automobiles puisse bénéficier d’un référentiel lui permettant d’atteindre l’excellence.

Ces analyses, d’abord menées uniquement chez les constructeurs automobiles et leurs fournisseurs, sont aujourd’hui fortement externalisées. Une telle démarche permet en effet de mutualiser les coûts et de développer des outils spécifiques efficients.

Le benchmarking coopératif

L’objectif pour l’entreprise est être la meilleure et de la rester.

Utilisation : C’est la suite logique d’un benchmarking stratégique.

Cette solution présente des avantages :

• C’est une remise en question permanente, une mutualisation de l’information et de nombreuses autres ressources.
• C’est l’ultime étape du processus de benchmarking.
• C’est aussi la plus aboutie, la plus créatrice de valeur et de profits.
• C’est la voie royale

… et des limites :

• Les partenaires sont quasiment impossibles à identifier s’il n’existe pas une relation de partenariat préalable.
• Les partenaires d’autres benchmarking sont difficiles à convaincre.

Méthodologie type

• Diagnostic
  • Analyser les activités et leurs résultats
  • Analyser les systèmes de mesure et les mesures
  • Evaluer la performance actuelle de l’entreprise
• Planification
  • Identifier les sujets de l’étude comparative
  • Constituer et former l’équipe du benchmarking
  • Définir l’objet du benchmarking et les benchmarks
  • Identifier les meilleures organisations et sélectionner, les partenaires potentiels
  • Déterminer une méthode de collecte des données et de recherche d’information
• La Market Intelligence procède à la collecte d’informations sur les éléments que l’on souhaite comparer
• Analyse et traitement de l’information
  • Collecter et organiser les données
  • Analyser les indicateurs et comparer les écarts de performance
  • Comprendre l’écart et fixer les futurs niveaux de performance
  • Projeter les niveaux de performances futures
  • Positionner l’entreprise et/ou son offre par rapport aux autres entreprises et/ou offres étudiées
• Intégration & appropriation
  • Communiquer les résultats de l’analyse au personnel
  • Etablir les objectifs fonctionnels et opérationnels
  • Etablir les objectifs fonctionnels, élaborer des plans d’actions et allouer des ressources
• Rédaction d’un dossier comparatif
  • Action
    • Mettre en œuvre les actions définies et assurer le suivi de la progression
    • Evaluer la performance (Redéfinir les benchmarks)
    • Encourager les prises d’initiatives
  • Maturité (suivi et ajustements)
    • Analyser les retours d’expériences
    • Ajuster si nécessaire
    • Pérenniser la pratique du processus

Conditions de succès

Comme toute opération générant des changements plus ou moins importants, il est indispensable que la direction générale de l’Entreprise s’implique fortement lors de l’élaboration du projet et tout au long du déroulement de celui-ci.

La communication interne devra faire l’écho de l’implication de la direction générale et, elle informera régulièrement sur le déroulement du benchmarking.

La direction générale manifestera sa forte implication en :

• Assignant des collaborateurs à la mission
• Attribuant un budget suffisant à la réalisation de la mission
• Désignant un cadre dirigeant qui participera à la mission
• Établissant le planning avec le chef de projet
• Réalisant un reporting hebdomadaire avec le chef de projet
• Validant et approuvant l’information qui sera transmise

Cette démarche demande une grande ouverture d’esprit, pour analyser le plus objectivement possible ses propres processus et pour les comparer à un indicateur de référence, le benchmark. Pour les comparer, il faut les comprendre et les documenter.

Les bénéfices du benchmarking

Le benchmarking permet de :

• Reconnaître l’excellence de certains services et fonctions ;
• Identifier les collaborateurs les plus performants ;
• Comparer et échanger sur ses pratiques ;
• Découvrir de nouvelles pratiques ;
• Mieux connaître son environnement économique ;
• Motiver les collaborateurs et réduire le « turn over » ;
• Convaincre les salariés des potentiels d’amélioration possibles ;
• Améliorer la satisfaction des clients ;
• Réduire les temps de retour sur investissements ;
• Améliorer l’utilisation et l’efficacité des ressources de l’organisation ;
• Augmenter la productivité ;
• Réduire les coûts ;
• Limiter les risques ;
• Accroître la performance globale ;
• Donner des arguments au DRH lors des concertations et négociations syndicales

Il développe le sens critique et la remise en question. 
Il enrichit l’intelligence collective de nouvelles compétences et nouveaux savoir-faire.

Il alimente le processus d’innovation. Il permet de réaliser des sauts de performances, plus particulièrement en productivité et compétitivité. Il accélère les innovations d’amélioration et incrémentales. Il favorise les innovations de rupture.

Il accroît l’efficacité et les profits.

Il stimule la créativité en adaptant des pratiques plus performantes à la culture de l’organisation dans la recherche de l’excellence.

Il renforce la cohésion sociale par un consensus sur les performances.

Il rend plus réactif et accélère la rapidité de réponse des organisations aux changements dans le marché mondial.

Il permet de sortir du syndrome « pas inventé ici ».

L’essence même du benchmarking est de capitaliser sur les idées, les pratiques et le travail des autres.

Les limites du benchmarking

Le choix des partenaires est extrêmement important, mais il ne suffit pas à assurer à lui seul le succès d’un benchmarking. Il est important que ceux-ci aient également un comportement résolument coopératif à l’égard des autres partenaires.

Le choix des collaborateurs qui constitueront l’équipe du benchmarking est lui aussi extrêmement important. La direction générale s’impliquera suffisamment pour vaincre les résistances et permettre à chacun de s’approprier le processus.

Il ne faut pas imaginer qu’a priori deux entreprises du même métier sont vraiment comparables. Le risque est de comparer des éléments qui ne sont pas comparables.

Il n’y a pas de « meilleure pratique », standard et universelle, adaptable à toute entreprise.

Il faut s’assurer que les données fournies par les partenaires du benchmarking sont récentes La démarche s’attache essentiellement aux éléments tangibles. Elle ne permet pas toujours d’identifier et de documenter toutes les variables explicatives du différentiel de performance.

Il y a lieu de vérifier qu’il n’y ait pas de rétention d’information tant du partenaire que de l’équipe de l’entreprise qui réalise le benchmarking.

Un benchmarking n’est pas synonyme d’analyse de compétitivité.

Et enfin comme dans toutes démarche exigeant un changement et modifiant des habitudes, la résistance au changement sera au rendez-vous.