La Market Intelligence au service de la Planification stratégique

L’environnement économique actuel sollicite un système complet de gestion des risques dans l’environnement des affaires. Jamais auparavant les forces de la mondialisation n’ont été aussi intenses qu’elles le sont actuellement. La plupart des dirigeants d’entreprises estiment que ces forces de changement auront un impact majeur sur leurs organisations.

Cet article présente quelques rudiments de la Market Intelligence au service de la planification stratégique.

En équilibre sur le fil du Chaos

 

Les tendances mondiales

L’environnement économique actuel sollicite un système complet de gestion des risques dans l’environnement des affaires. Jamais auparavant les forces de la mondialisation n’ont été aussi intenses qu’elles le sont actuellement. La plupart des dirigeants d’entreprises estiment que ces forces de changement auront un impact majeur sur leurs organisations.

Le cadre de compréhension de l’environnement des affaires doit donc être globale. Chaque Industrie a fondamentalement son propre rythme de changement qui pourrait différer de celui des autres industries.

Les niveaux d’incertitude

Ce concept a été développé par McKinsey et par Courtney. Dans ce contexte, la prévision n’est pas issue de prévisions avec des outils parfaits qui éliminent l’incertitude, mais plutôt d’une étude détaillée de l’environnement d’affaires actuel. Bien sûr, le stratège consiste à faire le meilleur choix possible, étant donné la présence inévitable d’incertitude résiduelle.

L’Entreprise a donc besoin de développer des processus de soutien à la Market Intelligence qui nourrit à la fois les processus de stratégie et permet une évaluation constante de ces processus.

Les méthodes et outils dépendant du niveau d’incertitude dans l’industrie sont décrites comme suit :

• Niveau d’incertitude 1 :

Une vision claire et unique de l’avenir.

Résolution par des méthodes d’analyses traditionnelles (SWOT, Etudes comparatives, analyse de la chaîne de valeur, etc.).

• Niveau d’incertitude 2 :

Un ensemble limité de résultats futurs.

Résolution par quelques scénarii distincts qui sont mutuellement exclusifs et collectivement exhaustifs (scénarii, analyses avec des arbres de décisions, etc.).

• Niveau d’incertitude 3 :

Une gamme de résultats futurs possibles.

Résolution par différentes méthodologies, sans scénarii discrets (analyse du marché latent, scénarii de positionnement, analyses d’indicateurs, etc.).

• Niveau d’incertitude 4 :

Une gamme illimitée de résultats futurs possibles.

Ce niveau implique l’imprévisibilité extrême, mais généralement peut être traité comme le niveau inférieur (« backcasting », analogies, cas de références, analyse des indicateurs, etc.).

Lier la Market Intelligence à la Planification Stratégique

La plupart des entreprises ont un processus formel de planification stratégique mais ne l’utilisent pas nécessairement pour tirer le maximum de décisions importantes.

D’après une enquête de McKinsey sur l’amélioration de la planification stratégique¹, de plus grandes satisfactions pourraient venir de l’amélioration de la capacité des entreprises à aligner leurs ressources humaines à leur plan stratégique et le suivi des progrès par rapport à ce plan.

Pour qu’une stratégie fonctionne, il convient de mettre en œuvre au plus vite une solution puis de l’évaluer régulièrement et de l’affiner progressivement.

Beaucoup d’entreprises considèrent aujourd’hui le processus de planification stratégique trop important et exigent qu’il soit conduit seulement une fois par an. C’est pourquoi ces entreprises ne cessent de développer des processus qui se renforcent mutuellement en vue de procurer une bonne stratégie.

Le processus de planification est souvent très complexe et nécessite à la fois du temps et des efforts

Il est donc très important de l’intégrer dans l’agenda de l’Entreprise tout au long de l’année.

Les différentes activités doivent être soigneusement planifiées pour un réel effort de planification coordonnée.

L’avantage de cette approche est bien entendu que la charge de travail devient plus gérable.

Le soutien de la Market Intelligence peut donc être répartie plus uniformément au cours de l’année. Bien que le processus de planification stratégique dans de nombreuses entreprises soit déjà soutenu par des activités systématiques de la Market Intelligence, beaucoup estiment que ce soutien pourrait être encore plus structuré.

Les besoins de Market Intelligence dans le processus de Planification Stratégique

A la lumière de ce qui a été dit précédemment, plusieurs conclusions et suggestions concernant la façon d’améliorer le processus de la stratégie existante peuvent être identifiées.

Les besoins de Market Intelligence dans le processus de planification stratégique peuvent être décomposés en trois sous-processus distincts mais interdépendants comme suit :

• Surveillance du futur

Nécessité d’identifier les thèmes stratégiques dans l’environnement des affaires.

Nécessité d’avoir un partage de la compréhension de leurs probabilités à long terme et de l’impact des options stratégiques.

• Planification

Besoin d’analyser systématiquement les territoires sélectionnés du marché, les domaines d’application, les acteurs clés et d’autres thèmes stratégiques.

• Alertes / Opportunités

Nécessité d’assurer un suivi systématique des thèmes stratégiques identifiés en mettant l’accent sur les changements par rapport à leur estimation.

Nécessité de produire une analyse détaillée d’un thème spécifié stratégique dans le cas où il y a un changement important par rapport aux prévisions.

La Market Intelligence au service de la Stratégie et des Processus de Planification

Les résultats de ces analyses exhaustives permettent de fournir une description détaillée et les connaissances utiles sur des questions importantes de l’environnement commercial de l’Entreprise.

Les entreprises qui ont mené cet ensemble de processus depuis de nombreuses années ont également développées une capacité de suivi les événements importants de leur secteur industriel.

La Market Intelligence au service des Alertes Précoces et des Opportunités

La philosophie est simple : Sur la base des scénarii, des risques, des tendances, des prévisions, etc., des plans de surveillances sont mis en place. Les éléments critiques, les risques et les opportunités sont identifiés.

En fonction de la nature et du paramétrage des outils de Market Intelligence et de Business Intelligence mis en place, des indicateurs de risques et opportunité pourront alimenter un tableau de bord qui sera directement consultable par les décideurs pour les aider à réagir et éventuellement demander au département de Market Intelligence d’effectuer des investigations supplémentaires et ainsi pouvoir prendre des décisions en toute connaissance de cause et souvent très en amont des éventuelles problèmes ou opportunités qui pourraient subvenir.

Seules les entreprises qui ont mises en place un ensemble de processus de haute qualité de détection en amont des risques et des opportunités auront la capacité de mener une approche globale qui couvre de nombreux thèmes stratégiques liés à ces risques et opportunités.

Résolution de problèmes

Alors que le processus de détections des alertes et opportunités est un processus continu avec des domaines prioritaires préétablis, le processus de résolution de questions imprévues est une approche ponctuelle sur mesure. Il peut également être initiée une analyse en profondeur d’un thème stratégique qui n’aurait pas été analysée suffisamment dans le passé ou que l’on aurait tout simplement omis de gérer.

Certaines entreprises estiment que d’avoir en place une capacité à résoudre des problèmes équivaut à une bonne capacité de renseignement. Ce n’est pas tout à fait faux car les entreprises qui s’appuient sur la résolution de problèmes se retrouvent souvent prises au piège par l’attitude réactive de faire réaliser des études ponctuelles plutôt que d’avoir mis en place une solution de surveillance.

Les équipes de Market Intelligence n’aiment pas agir en « pompiers » et préfèrent de loin avoir une démarche proactive. En effet, pendant qu’elles s’occupent d’éteindre un « incendie », elles ne peuvent pas se concentrer sérieusement sur des études proactives.

En conclusion

L’Entreprise a besoin de la Market Intelligence
pour gérer au quotidien sa stratégie
et affiner ses processus de planifications stratégiques

La propagation de la Market Intelligence a fortement impacté la gestion de la stratégie au sein de l’Entreprise. L’Entreprise a besoin d’un ensemble complet de méthodologies, de modèles d’analyse et de gestion systématique de l’Information afin d’apporter une contribution significative à sa stratégie et à ses processus de planification.

Un équilibre est nécessaire entre les modèles qui sont axés sur le présent et ceux qui sont plus orientés vers l’avenir. De nombreuses entreprises ont tendance à se concentrer uniquement sur le passé et le présent.

Des méthodes d’analyse comme PESTEL, l’analyse des tendanceset analyse de scénarii sont nécessaires afin de développer une vision plus complète de ce à quoi le monde des affaires futur pourrait ressembler.

Il est évident d’affirmer que, au 21e siècle la plupart des entreprises fonctionnent dans une industrie qui est chartérisée par au moins le « niveau 2 d’incertitude ». Par conséquent, je ne saurais conseiller les entreprises de se doter d’un arsenal plus orienté vers l’avenir avec des capacités d’analyse ponctuelles, de scénarii de positionnement, l’analyse des tendances et des solutions de détections d’alertes et d’opportunités précoces intégrées. Avoir un mélange équilibré de plans de surveillance de Market Intelligence est souvent la clé du succès.

Les Facteurs Clés de Succès de la Planification Stratégique

Les Facteurs Clés de Succès (FCS) de la Planification Stratégique sont :

• Combiner les méthodes d’analyse stratégique avec un haut degré d’orientation vers l’avenir pour un processus d’introspection utile de planification stratégique.
• Utiliser le cerveau de l’Entreprise.

Impliquer les collaborateurs en interne grâce à l’utilisation de différentes méthodes et outils de la Market Intelligence.

Utiliser également l’analyse des objectifs, impliquer des experts externes au processus de planification stratégique à intervalles réguliers.

• Se concentrer en priorité sur les questions essentielles.

Considérer la possibilité d’externaliser éventuellement certaines fonctions de la Market Intelligence comme la collecte et l’analyse d’informations et se concentrer plutôt sur des analyses de haut niveau et des études stratégiques.

• Organiser un processus de prise de conscience de l’organisation pour servir de base pour toutes les activités de la Market Intelligence.

Utiliser une solution logicielle d’Intelligence Collective centralisée pour servir toute l’Entreprise avec suffisamment de ressources pour la rendre agile. L’outil centralisé doit aussi être utilisé pour capturer et partager des connaissances tacites des marchés actuels et cible de l’Entreprise.

• Assurer un processus de contrôle de la stratégie.

Le processus de Market Intelligence devrait challenger à tout moment la stratégie existante surtout si des événements sont survenus et sont susceptibles de changer le niveau d’incertitude dans l’Entreprise.

J’aurai enfin tendance également à conseiller de comparer régulièrement la  stratégique de l’Entreprise avec la stratégie d’autres organisations pour tirer profit de meilleures pratiques mondiales.

—– Notes  —–

1 :   Cette enquête de McKinsey, nommée « Improving Strategic Planning » est téléchargeable à l’adresse suivante : http://faculty.fullerton.edu/pchan/590/Improving%20Strategic%20Planning%20(McKinsey%20Survey%202006).pdf