De la Market Intelligence à l’Intelligence Stratégique

L’« IntelligenceStratégique » (IS) ou « Strategic Intelligence » est un sous ensemble de la Market Intelligence qui traite les aspects stratégiques de l’Intelligence. L’Intelligence Stratégique se focalise essentiellement sur les actions permettant de collecter, d’analyser et de fournir des informations et connaissances utiles au bon moment en vue de préparer des décisions stratégiques de l’Entreprise.

Ce billet s’intéresse à la relation entre l’Intelligence Stratégique et la stratégie. L’objectif est de tenter de démystifier l’Intelligence Stratégique  et d’expliquer le rôle de l’Intelligence dans la formulation et la mise en œuvre de la stratégie. (voir le paragraphe 8.4 de mon livre).

La Stratégie, c’est quoi ?

Le concept de stratégie n’est pas nouveau. Il y a différentes façons de définir la stratégie et de la présenter comme par exemple :

• Un modèle cohérent, fédérateur et intégrateur de prise de décision, un plan de route pour toute l’Entreprise ;
• Un moyen d’établir un but en termes d’objectifs à long terme, de plans d’action et de priorités pour l’allocation des ressources de l’Entreprise, alignant l’action et le déploiement de ressources sur le court terme tout en étant en harmonie avec les objectifs du long terme ;
• Une définition du positionnement concurrentiel de l’Entreprise et de l’objectif d’évolution de ce positionnement que l’Entreprise se fixe (en indiquant comment elle se donne les moyens d’y parvenir) ;
• Une réponse aux opportunités et aux menaces externes, aux forces et faiblesses internes.  Un moyen de réaliser un avantage concurrentiel à long terme et une position ou adaptation concurrentielle favorable pour répondre aux exigences d’un environnement changeant ;
• Un système logique pour différencier les tâches managériales aux différents niveaux opérationnels et fonctionnels de l’Entreprise en définissant une mission globale et en allouant les ressources selon un sens des priorités stratégiques ;
• Une contribution économique et non économique que l’Entreprise à l’intention d’apporter à ses actionnaires.

D’une façon générale, la stratégie s’inscrit dans un cadre fondamental par lequel l’Entreprise peut affirmer sa pérennité tout en s’adaptant constamment aux changements du marché sans perdre de vue la volonté d’acquérir un avantage concurrentiel.

Les différentes dimensions clés de la gestion stratégique

La planification stratégique ne garantie pas un raisonnement stratégique. En d’autre terme, la Market Intelligence ne fera pas tout et il est important que l’Entreprise ait une véritable culture de la Stratégie et une souplesse intellectuelle qui donne de l’agilité à l’Entreprise pour à la fois se doter d’une vision stratégique et se donner les moyens d’y parvenir ; il ne faut donc pas négliger la gestion stratégique.

La déclaration de Michael Porter « L’essence de la formulation de la stratégie concurrentielle est relative à une entreprise, à son environnement » met en évidence plusieurs dimensions clés de la gestion stratégique, comme suit :

• la première partie de cette déclaration, « l’essence de la formulation », indique qu’il doit y avoir un processus à établir.

Que ce processus soit structuré ou non structuré, formel¹ou informel², rationnel ou irrationnel, l’Entreprise doit procéder à un ensemble d’étapes qui la mènera à une stratégie.

Cette dimension de la gestion stratégique, qui s’intéresse au « comment », se réfère au processus de mis en place d’une stratégie.

• La seconde partie de cette déclaration, « stratégie concurrentielle », indique que le processus de mise en place de la stratégie de l’Entreprise va aboutir à un ensemble de contenus (ou d’objectifs) qui permettra à l’Entreprise de réaliser son dessein tout en faisant face aux pressions compétitives et aux éventuels évènements.

Cette dimension de la gestion stratégique, qui s’intéresse au « quoi», se réfère au contenu de la stratégie.

• La partie finale de cette déclaration, « est relative à une entreprise à son environnement », indique que les stratégies sont développées pour s’adapter au contexte de diverses entreprises et environnements.

Cette dimension de la gestion stratégique s’intéresse aux « où», « quand », « qui », et « pourquoi ».

Cela amène a expliquer comment la Market Intelligence contribue à la fois au processus (le « comment »), au contenu (le « quoi ») et au contexte (les « où », « quand », « qui » et « pourquoi ») de la gestion de la stratégie de l’Entreprise :

Suivi et Analyse de l’environnement

Cela comprend à la fois le suivi d’éléments externes (les concurrents, les clients et prospects, les fournisseurs, la technologie, la politique, la réglementation, etc.) et d’éléments internes à l’Entreprise (sa structure, sa culture, ses ressources, etc.).

Formulation de la stratégique

Cela comprend la mission/vision d’Entreprise, les objectifs, les stratégies, les politiques.

Mise en place de la stratégie

Processus au cours duquel les stratégies et la politique d’Entreprise sont mises en œuvre (selon des programmes, budgets et procédures).

Evaluation et contrôle de la stratégie

Les activités et les performances issues de la mise en œuvre de la stratégies sont suivies à travers des indicateurs, puis sont évaluées et comparées à ce qui a été prévu par l’Entreprise.

L’orientation et l’utilisation de l’Intelligence Stratégique est tactique et en quelque sorte Stratégique 

L’horizon temporel de l’Intelligence Stratégique (IS) est vaste et l’accent est mis sur tous les événements importants passés, présents et futurs. L’IS couvre une partie de la Market Intelligence étant donné que c’est aussi un processus continue et systémique avec pour objectif l’aide à la prise de décision stratégique.

Dans leur livre « A new Archetype for Competitive Intelligence », parue en 1996, John Mc Gonagle et Carolyn M. Vella affirment que la Market Intelligence est juste la première étape vers la création d’une véritable « Intelligence d’Entreprise ». Leur livre explore ainsi la façon dont les nouveaux canaux de communication et de nouvelles utilisations de l’Information et de l’Intelligence changent l’Entreprise.

L’Intelligence Stratégique vise à accroître la réactivité de l’Entreprise en détectant des signaux faibles ou signes d’alertes précoces qui permettent à l’Entreprise de s’adapter aux changements en émergence ou à venir dans son environnement. Ces pratiques s’inscrivent clairement dans une perspective d’aide à la décision à travers un management de la connaissance stratégique ; en effet, plus le niveau d’analyse stratégique est élevé, plus la communication est interactive,moins la quantité d’information nécessaire est requise.

Quelles sont les principales fonctions de l’Intelligence Stratégique au service de la stratégie de l’Entreprise ?

Six fonctions d’Intelligence Stratégique peuvent contribuer à la stratégie de l’Entreprise. Ces fonctions informent et supportent les activités de la gestion stratégique de l’Entreprise à différents stades du développement de la stratégie.

Ces différentes activités sont :

Description de l’environnement concurrentiel ;

l’Intelligence Stratégique dresse une cartographie des acteurs du marché et effectue des études approfondies de l’écosystème de l’Entreprise.

l’Intelligence Stratégique met en place des alertes sur un certains nombre d’acteurs pour suivre leur changements (en vue de mettre régulièrement à jour leur profile), leur activité et se donner les moyens d’identifier très en amont les signaux faibles et forts qui peuvent impacter la stratégie de l’Entreprise.

Anticipation de l’avenir de l’environnement compétitif ;

l’Intelligence Stratégique doit être en mesure de fournir régulièrement à la direction de l’Entreprise des prévisions sur l’environnement concurrentiel où l’Entreprise.

Emulation d’hypothèses sous-jacentes (poser les bonnes questions) ;

Un rôle très important demandé à l’Intelligence Stratégique est d’identifier et de challenger de nouvelles hypothèses à partir d’informations économiques, politiques, technologiques, réglementaires, sociétales, etc., en relation avec le marché ou les clients et qui peuvent impacter le raisonnement stratégique de l’Entreprise.

Identifier et évaluer les forces et faiblesses de l’Entreprise par rapport aux opportunités et aux craintes du marché ;

S’inspirer de l’Intelligence Stratégique pour mettre en œuvre et ajuster une stratégie dans un environnement compétitif ;

Dès l’instant qu’une stratégie a été élaborée et mise en œuvre, elle subira des ajustements en fonction dont réagit le marché (principalement les concurrents et les clients).

Déterminer quand la stratégie en place n’a plus de sens ;

Dès l’instant qu’une stratégie  gagnante a été mise en place et qu’elle a survécu à sa phase initiale de mise en œuvre, il est important de surveiller ses effets et de produire des rapports réguliers pour suivre l’impact de cette stratégie et sa pertinence au cours du temps.

Quelles sont les productions issues de l’Intelligence Stratégique ?

Typiquement, l’Intelligence Stratégique va produire des dossiers comme par exemple :

• Des « Analyses d’impact » : étude de la façon dont un certain phénomène pourrait affecter l’Entreprise ;
• Des « Analyse de pilotage des affaires » : mise en avant des principales forces de pilotage des affaires susceptibles d’affecter l’environnement commercial de l’Entreprise ;
• Analyses approfondies de la concurrence ;
• Analyses approfondies de clients/prospects clés, de marché, de pays ;
• Vue globale de l’environnement des affaires: illustration globale des combats à mener pour conquérir un marché, un segment de marché ;
• Enjeux macroéconomiques pertinents,  « Analyse des Tendances » et « Analyses d’impacts » ;
• Analyses de thèmes stratégiques critiques.

L’Intelligence Stratégique : un « asdic » à la recherche constante d’opportunités d’optimisation de la stratégie

L’Intelligence Stratégique est de plus en plus indispensable à l’Entreprise spécialement pour se donner les moyens de ses ambitions de bonne gestion de sa stratégie.

L’Intelligence Stratégique est le seul moyen de « traquer » très en amont les menaces et opportunités du marché pour aider l’Entreprise  à tracer sa destinée, à avertir d’éventuel ajustements à réaliser en fonction d’évènements, à préconiser de changer radicalement de stratégie selon des préconisations issues de ses actions de Market Intelligence.

—– Notes  —–

1 :    Opter pour un système purement formel implique que l’Entreprise connaît a priori ses besoins et qu’elle a identifié ses cibles et les personnes concernées par le processus de veille.

2 :   Dans un processus purement informel, aucune procédure n’est mise en place par le management, chaque collaborateur décide de la manière dont il organise ses propres activités de veille, selon ses préférences et ses compétences. Le processus de veille informel soutient avant tout des informations informelles (comme les informations orales ou les rumeurs) qui circulent plus facilement et plus rapidement dans ce contexte. Prendre le temps de formaliser une information peut avoir des conséquences négatives.