La résistance au changement : un facteur humain

Il est impossible de parler de changement dans une entreprise sans être confronté à une certaine résistance des collaborateurs face à celui-ci. C’est en effet, un processus et un comportement typique de l’homme en général, qui perd ses habitudes pour aller vers un avenir incertain. On peut donc retrouver une réelle peur du changement, de s’engager vers ce que l’on ne connait pas, c’est une perte de stabilité pour le collaborateur.

Afin de développer je me suis appuyée sur une revue documentaire de Céline BAREIL (2004)¹ et un article de Daniel DICQUEMARE (2000)².

Définition

Le but de cette définition est de bien comprendre les enjeux mais aussi, de définir les objectifs et les éventuelles solutions à mettre en place pour lutter contre la résistance au changement.

Les entreprises subissent des évolutions environnementales constantes, c’est pourquoi des modifications d’organisations sont nécessaires afin d’être en concordance avec la concurrence. Face à cela, elles se voient contraintes de faire face à un bon nombre de résistances de la part des collaborateurs. Il faut savoir que ces résistances sont présentes dans toutes les entreprises dès lors qu’un changement est annoncé. Cependant, elles dépendent tout de même du projet annoncé par l’entreprise, elles seront plus ou moins conséquentes, en fonction de l’ampleur du changement.

Selon une définition de Pierre COLLERETTE, Gilles DELISLE et Richard PERRON³, « la résistance au changement représente l’expression implicite ou explicite de réactions de défense à l’endroit de l’intention de changement, il s’agit de l’émergence de nouvelles forces restrictives en vue de limiter la tentative de changement ou d’y faire obstruction ».

Cette définition illustre bien cette notion de résistance au changement en tant que facteur humain. Inconsciemment ou non, l’être humain, entre dans un premier temps dans une phase de résistance avant de comprendre la nécessité, d’adhérer et d’adopter les raisons de ces transformations. C’est un mécanisme de défense dans lequel l’homme se conforte une dernière fois, avant d’accepter la phase du changement qui inclue donc la modification du quotidien, c’est-à-dire casser le rythme et les habitudes de travail.

La courbe du changement

Lorsqu’une situation d’entreprise se voit modifiée, l’ensemble des collaborateurs doit savoir s’adapter à cette transformation, c’est-à-dire, accepter le changement et évoluer par la suite, dans cette nouvelle situation.

La « courbe du changement »,  qui peut être également appelée « la courbe du deuil », est une technique managériale qui permet de détecter les étapes des éventuelles résistances au sein des organisations.

Elle évoque les phases qui permettent de faire face à un facteur déclenchant, et qui, lui-même, est souvent représenté par un changement ou un choc.

On distingue deux phases dans cette courbe :

• La phase descendante

Elle explique et détermine les résistances des collaborateurs, tournés vers le passé et le besoin de retrouver une situation connue et rassurante.

De plus, on retrouvera le refus et la colère de ces derniers face à un changement organisationnel.

On retrouve donc, ici, une attitude négative.

• La phase ascendante 

C’est la seconde phase de la courbe qui montre que les collaborateurs ont changé d’attitude et sont prêts à accepter les transformations et à se tourner vers l’avenir de façon à faire évoluer l’entreprise.

Dans chacune de ces phases, on peut retrouver différents paliers regroupant eux-mêmes plusieurs étapes, qui correspondent aux comportements des collaborateurs face à l’annonce d’un changement.

Ils peuvent être regroupés en quatre catégories comme suit :

La résistance

Ce palier débute dès l’annonce du choc ou du changement à un collaborateur. C’est en effet, le point de commencement de cette courbe et donc des éventuelles résistances.

On y retrouve deux étapes :

• Le déni

Les individus sont, ici, dans une totale résistance.

Ils n’acceptent pas les transformations survenues et ne veulent pas y croire, ni même modifier leur quotidien.

• La colère

Elle intervient une fois que l’individu fait face à la réalité du changement. Il ressent comme une injustice.

C’est, ici, que les résistances sont les plus fortes.

Le doute

Ce palier est le second. Le collaborateur, grâce à une conduite du changement opérante, n’est plus sur de son choix et de ses réflexions de bases.

Il se met à douter sur l’efficacité et la nécessité de changer de façon positive.

On y retrouve deux étapes :

• La négociation

Cela nous montre que l’individu n’a pas tout a fait accepté les modifications.
Il va chercher ici, à comprendre pourquoi et à saisir l’intérêt de ses dernières, mais aussi à négocier sur divers points afin d’atteindre son but personnel.

• La dépression

Elle intervient lorsque le collaborateur se met à accepter l’idée du changement.

Il se retrouve dans une prise de conscience où il constate ce qu’il a perdu.
C’est une étape de transition, « un déclic » entre les deux phases décrites précédemment.

Cette étape est complexe car il faut savoir différencier les personnes nostalgiques mais prêtes à évoluer et à faire un effort dans le processus de changement, à celles qui sont démotivées et découragées.

 

Le bilan

L’individu va dans ce palier se poser beaucoup de questions afin de peser le pour et le contre concernant les transformations qu’il vit.

Il va établir les points positifs et se convaincre que c’est une bonne chose à la fois pour lui et pour l’entreprise.

On y retrouve deux étapes :

• Acceptation

C’est l’étape qui permet au collaborateur d’aller de l’avant soit par envie, soit parce qu’il n’a pas le choix.

• Exploration

C’est à travers cette étape qu’il est possible de tester et de parcourir les avantages et les biens-faits du choc subi par les individus.

L’intégration

C’est le dernier palier ou le collaborateur va totalement accepter le changement et va se tourner vers l’avenir plutôt que de se pencher sur le passé.

On y retrouve deux étapes :

• Adhésion

Le collaborateur à changé de point de vue et propose son aide et sa coopération afin de développer le projet.

Il n’est plus dans une phase de deuil ou de questionnement.

• Engagement

le collaborateur est prêt, ici, à s’investir pleinement dans la mise en œuvre et dans les nouveaux processus afin de faire évoluer l’entreprise mais aussi son bien-être personnel et ses connaissances professionnelles.

 

Caractéristiques de la résistance au changement

Les entreprises sont sans cesses confrontées aux résistances de la part de leurs collaborateurs lors d’un changement. Cela en devient même, une habitude et un passage obligatoire lors d’un nouveau projet. C’est pourquoi de nombreux métiers en lien avec ce thème mais aussi des systèmes de management ont été élaborés et créés pour apporter leur savoir-faire dans le but de permettre à l’entreprise de mieux gérer ces résistances.

Ces résistances, quel qu’en soit la forme, ne sont pas à prendre à la légère, car dans un changement organisationnel, ce sont les collaborateurs eux-mêmes qui sont concernés et qui en sont acteurs. Se sont, également eux, qui provoquent les résistances.

Etant les principaux concernés, ils doivent être convaincus et en accord avec le changement proposé par une équipe projet, afin que celui-ci fonctionne le mieux possible et que le projet soit un succès . Sans cette adhésion, ce dernier ne peut pas aboutir, il ne peut parfois même, voir le jour, si les résistances présentes dans une entreprise lors d’un changement sont trop importantes.

Les raisons

Il existe différentes raisons pour lesquelles l’être humain entame un processus de résistance et qui peuvent expliquer ces motivations. Le changement entraine une réelle peur de l’inconnu, une transformation et une modification des habitudes dans lesquelles un certain confort de vie a été installé et que l’on a peur de perdre.

Prenons un exemple concret, en dehors du contexte des ressources humaines et de l’entreprise, pour illustrer ces affirmations. Celui concernant les problèmes des transports en commun semble très significatif. On ressent cet effet de mécontentement de la part des voyageurs lors de retards ou encore lors de modifications imprévues des lignes utilisées par ces derniers. Ce mécontentement est dû au bouleversement de leur quotidien, à la perte de temps qu’entrainent ces changements, mais aussi au trajet habituel qui se voit modifié. Les voyageurs ne veulent pas changer leurs habitudes car ils vont y perdre ce confort auquel ils tiennent.

Il en est de même lors d’un projet de changement dans une entreprise.

Les collaborateurs voient leur organisation de travail, leurs règles, leur processus modifié. Ils doivent alors apprendre à travailler de façon différente, transformer leur quotidien et réaliser plus d’effort dans leur travail afin de répondre aux objectifs du projet demandé. C’est également une perte de temps pour eux et c’est pourquoi la résistance se fait voir, ici. Elle devient l’une des phases du processus de changement à laquelle l’équipe projet doit faire face.

 

Les différentes formes de résistance

Selon la définition de la résistance au changement, elles peuvent être explicites et implicites.

La résistance explicite

Concernant les formes de résistance explicite, elles sont significatives et faciles à repérer lorsqu’un changement est annoncé dans une entreprise. De par sa visibilité et la connaissance de son existence, elle en devient plus simple à résoudre.

Les collaborateurs qui entament cette forme de résistance, sont en règle générale, possèdent une certaine ancienneté à leur poste et osent donner leur avis ainsi qu’exprimer leur mécontentement face à un projet.

Les formes de résistance peuvent être nombreuses dans ce cas-là :

• • s’exprimer ;
  • contribuer négativement à la communication collective ;
  • « non-adhésion » ;
  • absence de coopération ;
  • dénigrement du projet avant et pendant sa mise en place ;
  • saborder ce projet ;
  • etc…

Autant de formes de résistance qu’il faut savoir gérer !…

La résistance implicite

Il faut savoir diagnostiquer tous les types ou signes de résistance. Elles sont aussi sérieuses les unes que les autres, et il est notamment important de repérer celles qui sont implicitescar, même si elles sont moins visibles, elles révèlent parfois des problèmes importants à ne pas délaisser, pour la bonne continuation et réussite du projet.

Elles ne sont pas simples à déterminer, c’est pourquoi il faut être attentif à tous les collaborateurs lors d’un tel projet, et notamment à ceux qui s’avèrent moins communicatifs que les autres.

La résistance passive³

Ce type de résistance ne se voit pas de façon significative ou reste discret.

Les collaborateurs utilisant cette forme de résistance sont plutôt représentés par des personnes discrètes, qui n’osent pas forcément donner leur avis de façon implicite ou explicite, et qui pensent que cet avis n’a aucun pouvoir face à des dirigeants.

Ce type de résistance peut se manifester de nombreuses manières comme par exemple :

• • ralentissement du rythme de travail,
  • démotivation,
  • comportement passif lors des travaux de groupe ou réunions de travail en lien avec le projet
  • plus généralement, des résistances à prendre en compte afin que chaque collaborateur adhère au projet de changement et soit satisfait de celui-ci.
  • etc…

La résistance au changement liée à l’ancienneté et aux générations

Il est également important de noter que, les différentes formes de changement varient et diffèrent selon les générations des collaborateurs ainsi que leur ancienneté à leur poste ; en effet la génération des seniors (collaborateurs le plus souvent proches de la retraite) ainsi que la génération dite « jeune » (collaborateurs allant jusqu’à 30 ans environs), n’expriment pas, de façon implicite ou explicite, une forte résistance au changement.

Les jeunes générations

La génération dite « jeune », peut être considérée comme la génération Y, habituée aux changements qui font partis de leur quotidien, avec l’exemple des changements technologiques notamment. C’est pourquoi on retrouve une résistance peu importante pour ce type de générations.

Les collaborateurs ayant de l’ancienneté et les séniors

Ce n’est cependant pas le cas pour la génération des 30-55 ans qui accepte plus difficilement les changements et qui le font ressentir lors d’un projet en entreprise.

Cette tranche d’âge représente beaucoup de collaborateurs, ayant une ancienneté importante à leur poste, qui possèdent un confort et des habitudes de travail dont ils ne veulent pas se séparer. Le changement sera donc une contrainte pour eux, ils vont devoir s’adapter, apprendre une nouvelle façon de travailler et ne sont pas forcément prêt à modifier leur quotidien.

La génération des séniors, qui accepte plus volontiers les éventuelles modifications sont ceux qui sont proches de la retraite. Ils ne souhaitent pas entamer de résistance face à cela.

Les risques de la résistance

Il est heureusement impossible de mettre en place un changement au sein d’une entreprise, sans être confronté à des résistances de la part des collaborateurs. Ces résistances peuvent représenter de nombreux risques ou limites si elles ne sont pas cernées, puis résolues.

Ces risques sont à considérer et à prendre en compte, à la fois au niveau des collaborateurs directement concernés par ce changement mais aussi au niveau du projet de changement établi. Afin d’appuyer ces deux idées, je me suis référée au livre de David AUTISSIER et Jean-Michel MOUTOT4, dans lequel certaines notions de limites ou de risques, concernant les résistances au changement de la part des collaborateurs, sont présentées.

Parlons dans un premier temps de cette idée de risque en lien avec le collaborateur. J’entends, ici, qu’un changement peut avoir de nombreuses répercussions sur le comportement mais aussi sur le mental des personnes concernées par ce changement. Les risques sont présents lorsque l’on remarque qu’un collaborateur possède un comportement inadapté lors de la prise de conscience du projet, de sa mise en place, ou encore lors de travaux de groupe ou réunions.

Comme principal exemple pouvant illustrer cette notion, on peut noter l’apparition d’une certaine démotivation de la part des collaborateurs qui sont contre le projet ou qui n’en sont pas convaincus. On peut déceler une attitude passive et des salariés qui ne se plaisent pas dans leur travail car les conditions et les organisations, nouvelles pour eux, ne leur conviennent plus.

Pour une équipe en charge d’un projet de changement, il faut savoir gérer ce type de risque de façon individuelle et ne laisser aucun collaborateur de côté. Chacun d’entre eux doit être satisfait et le travail réalisé et effectué de façon professionnelle. En effet, le cœur d’une entreprise représente, certes son savoir-faire, mais surtout les personnes qui y travaillent qui, par leur collaboration, font que cette entreprise fonctionne et se développe. Ce sont les collaborateurs qui font que le savoir-faire de l’entreprise augmente.

D’une autre façon, le comportement des collaborateurs ainsi que l’exemple détaillé dans le paragraphe précédent, entrainent eux même un risque concernant la mise en place et surtout le bon fonctionnement du projet de changement. En effet, face aux différentes résistances au changement que l’on peut retrouver et qu’il faut résoudre, des retards dans le projet peuvent subvenir.

Le pourcentage de personnes opposées au changement peut parfois se propager sur la totalité des collaborateurs, qui ne veulent pas adhérer au projet. Cela montre que les résistances au changement, de la part des collaborateurs peuvent mettre en péril les chances de succès du changement dans l’organisation.

Pour que ce dernier fonctionne, il faut à minima qu’une grande majorité d’entre eux, soient convaincus du projet, de ses objectifs et des buts recherchés. Sans leur adhésion, il est difficile de réaliser un changement dans de bonnes conditions, car ils sont les principaux concernés par celui-ci.

Conclusion

La clé de succès d’une bonne gestion de la résistance au changement passe principalement par la communication.

L’entreprise ne doit pas épargner ses actions d’évangélisations, d’explications, de justifications en mettant en avant aussi bien les apports de valeur de ces changements pour l’entreprise que les bénéfices que les collaborateurs pourront en tirer au quotidien de part les progrès et/ou les outils et/ou processus mis en places…

—– Notes  —–

1      Céline BAREIL – « La résistance au changement : synthèse et critique des écrits » – HEC Montréal – Aout 2004

2     Daniel DICQUEMARE – « La résistance au changement, produit d’un système et d’un individu » – Les cahiers de l’actif n°292 / 293 – Sept-Oct 2000

3     Pierre COLLERETTE, Gilles DELISLE et Richard PERRON – « Le changement organisationnel : théorie et pratique » – Presses de l’Université du Québec – Québec – 2008

4     David AUTISSIER et Jean-Michel MOUTOT – « Méthode de conduite du changement » – Edition DUNOD – Paris – 2010