Stratégie « Océan Bleu », « Océan Rouge »

La métaphore des « océans rouges » et « océans bleus » permet de décrire le marché dans sa globalité.

Dans celui-ci, deux types d’activités coexistent, a savoir :

Les « Océans Rouges » sont les activités existantes et cela représente l’espace connu du marché

Dans les océans rouges,

• les frontières de l’activité sont connues et acceptés par les différents acteurs (fournisseurs, clients, prescripteurs, etc.).
• Les règles de la concurrence sont également connues.
• Dans les océans rouges, les entreprises essaient de dépasser leurs rivaux en conquérant de nouvelles parts de marché.
• Pour une entreprise confrontée à cette intensité concurrentielle, il devient de plus en plus difficile de trouver des opportunités de croissance.
• L’offre se transforme et devient une commodité ou s’inscrit dans des niches de marché.
• La compétition devient sanglante : d’où le terme d’océan rouge.

Les « Océans Bleus », au contraire, sont constitués de toutes les activités n’existant pas aujourd’hui.  Celles-ci constituent donc un marché inconnu, non infecté par la concurrence

Dans les océans bleus,

• la demande est créée plutôt que conquise.
• il existe de nombreuses opportunités pour une croissance rapide et importante.
• La compétition n’existe pas car les règles du jeu n’existent pas et doivent être créées.

L’océan bleu est une analogie pour décrire l’immensité du potentiel non exploré.

La pierre angulaire de la stratégie « Océan Bleu » est « l’Innovation-utile » (« Value Innovation », en anglais) que l’on appelle aussi « l’Innovation-valeur ». C’est une forme d’innovation qui crée de la valeur à la fois pour le client et pour l’Entreprise.

Pourquoi continuer à lutter férocement pour tenter de conserver une place intenable sur un secteur trop convoité alors qu’il existe des pans d’activité totalement libres de concurrence ?

L’objectif de l’Entreprise devrait être de créer en permanence de nouveaux Océans Bleus pour mettre hors-jeu ses concurrents. Par la suite, avec l’arrivée de concurrents ayant une stratégie d’imitation, ces océans bleus ont tendance à devenir des Océans Rouges.

Objectifs de ce type d’étude

Principes de la stratégie « Océan Bleu »

Le principe de la stratégie « Océan Bleu » consiste à cesser d’entrer en compétition et de trouver un potentiel de marché jusque-là inexploité.

L’affrontement frontal n’est jamais la solution. C’est une dépense d’énergie inutile et préjudiciable. Une victoire du moment n’est jamais l’accession à une position durable. C’est cela l’Océan Rouge, rouge comme le sang.

L’Océan Bleu, quant à lui, est matérialisé par les secteurs commerciaux quasiment libres de concurrence et correspondant à des marchés potentiellement rentables si il sont adressé avec intelligence (voir la méthodologie proposée plus loin).

Concept « d’innovation-valeur » (ou « d’innovation-utile »)

L’objectif est à la fois de chercher à :

Augmenterau mieux la valeur des produits et services de l’Entreprise pour le client en jouant sur les éléments que l’industrie néglige ;

Réduireau maximum le coût pour l’entreprise en réduisant certains éléments que l’industrie considère comme importants

La combinaison des deux donne l’innovation-valeur (ou l’innovation-utile).

Canevas stratégique (ou profil stratégique)

L’Entreprise doit bien identifier sa stratégie. Le « canevas stratégique » ou « profile stratégique » donne une représentation graphique des critères de la lutte concurrentielle de différentiations stratégiques de la nouvelle offre de l’entreprise comparée aux concurrents qui ont une offre se rapprochant de celle que veut mettre en place l’Entreprise.

Le canevas stratégique s’établit comme suit :

• Identifier les caractéristiquesdu marché
• Pour chacun des concurrents considérés, attribuer une note stratégiquepar caractéristique
• Représenter la stratégiede l’Entreprise pour sa nouvelle offre en attribuant une note par caractéristique et en ajoutant les thématiques nouvelles non traitées par les concurrents.

Exemple du CIRQUE DU SOLEIL :

Le Cirque du Soleil a su opportunément transformer son image de cirque classique en manifestation théâtrale et ludique, en élargissant sa cible aux adultes et aux entreprises.

Pour le Cirque du Soleil, Chan Kim a mis en pratique son approche du Canevas Stratégique qui regroupe les critères de la lutte concurrentielle. Ce diagnostic permet de connaître l’espace stratégique où les concurrents se positionnent.

Voici ce que cela donne :

Ainsi, selon des critères préalablement définis (Prix, Vedettes, Numéros avec des animaux, […] et Musique et danse), le positionnement du Cirque du Soleil apparait clairement différent de celui de cirques classiques, relevant ainsi d’une nouvelle planète stratégique, sans concurrents.

Élaborer un Canevas Stratégique est incontournable pour créer une véritable politique d’innovation. Il structure la différenciation de votre nouvelle prestation ou de votre nouveau marché et en conditionne sa réussite.

Cadre de référence (ou grille des 4 actions)

L’objectif est de créer une nouvelle chaîne de valeuren ce concentrant particulièrement sur les quatre aspects suivants :

L’Entreprise cherche à éliminerdes caractéristiques de la solution de l’Entreprise qui ne sont pas distinctives du marché ou que le marché considère comme acquis.

On éliminera aussi ce qui n’apporte pas une valeur de différentiation par rapport aux concurrents de l’Entreprise toujours en ayant en tête le concept d’innovation-valeur qui nous conduit à maximiser la valeur tout en réduisant le prix.

Elle va également réduirecertaines caractéristiques de l’offre de l’Entreprise qui sont essentielles mais pour lesquelles les clients n’y apportent pas nécessairement de la valeur.

Elle va éleverla valeur de l’offre en prenant différentes caractéristiques déjà présentent dans les offres actuelles du marché et en cherchant à les amener à un niveau qui va permettre de créer plus de valeur.

Enfin, l’Entreprise va vouloir créerde nouvelles fonctionnalités ou éléments qui n’étaient pas, jusque-là, disponibles sur le marché.

Ainsi, l’Entreprise se distingue en proposant une offre sans équivalent sur le marché.

Exemple du CIRQUE DU SOLEIL :

Matrice de Chan Kim adaptée au Cirque du Soleil :

Méthodologie type

Pour accéder à l’Océan Bleu, il faut déjà réformer le mode de conception de la stratégie. Commencer donc par abandonner cette obsession de l’affrontement.

Ensuite, en lieu et place de se battre sur un marché existant, créer un marché unique.

Mais il va falloir créer aussi la demande. Ce sera l’occasion de dépasser le choix binaire du modèle économique selon Michael Porter. Il faudra en effet pratiquer à la fois la différenciation et la réduction des coûts, c’est à dire « l’innovation-valeur ». Il est enfin essentiel de dresser des barrières concurrentielles durablesle plus vite possible.

Il s’agit dont :

• De visualiser le positionnement actuel de l’Entreprise sur son secteur d’activité ;
• D’explorer les différentes pistes susceptibles de conduire à la construction d’un océan bleu ;
• De définir un nouveau positionnement innovant et décalé de l’offre globale du secteur.
• La démarche stratégique proposée consistera à :
• Rebâtir les frontières du marché ;
• Privilégier les questions de fond plutôt que les chiffres ;
• Viser au-delà de la demande existante ;
• Bien réussir le séquencement stratégique ;
• Vaincre les grands obstacles internes ;
• Intégrer l’exécution à l’élaboration stratégique ;
• Assurer la durabilité et le renouvellement des stratégies Océan Bleu.

Pour cela La méthodologie proposée tient en quatre étapes comme suit :

1. Reconstruire les frontières du marché

Analyser la concurrence pour évaluer ses stratégies de prix, d’offre, de distribution.

Chercher à s’adapter en suivant les tendances du marché.

Investiguer et comprendre comment d’autres entreprises dans d’autres industries créent de la valeur. Quels sont les leviers de valeur que ces entreprises utilisent que l’on pourrait aussi utiliser dans notre entreprise ?

On réfléchit sur ce que l’Entreprise pourrait fournir au marché sur le moyen à long terme.

Progressivement, une stratégie d’océan bleu se met en place qui donnera des résultants sur les moyens puis sur le long terme.

L’objectif est de suivre les tendances que l’Entreprise aura identifiées mais aussi de façonner, faire émerger de nouvelles tendances qui positionneront l’Entreprise comme le leader de l’innovation dans un domaine.

2. Se concentrer sur l’essentiel : le marché

L’Entreprise va effectuer, ou mettre à jour, la cartographie stratégique qui l’aidera par la suite à définir son plan de communication.

3. Aller au-delà de la demande actuelle du marché et élargir ses horizons

L’Entreprise va analyser son marché et se positionner par rapport au marché qu’elle veut adresser. Pour cela,  au-delà de son propre marché (ses clients), l’Entreprise va découper le marché adressable en trois lots :

Élargir ses horizons de marchés

• Lot 1 :

Il représente la cible immédiate des clients à conquérir.

• Lot 2 :

Ce sont d’autres cibles, moins proches, qui sont les clients des concurrents ou ceux qui refusent d’utiliser les offres de l’Entreprises.

Aller sur le terrain et questionner cette cible pour identifier ce que l’Entreprise devrait faire pour créer de la valeur intéressante pour saisir ce marché.

• Lot 3 :

L’Entreprise ne se contentera pas de canaliser des clients réticents, des clients de la concurrence mais cherchera à aller encore plus loin dans l’objectif de conquérir le plus grand nombre au plus vite.

Une fois l’ensemble des cibles identifiées, l’Entreprise révise et valide sa cartographie faite à l’étape 2.

4. Établir un prix stratégique pour adresser au plus vite le plus grand nombre possible de clients

Pour établir le juste prix, l’Entreprise va adopter encore une fois une approche un peu différente de l’approche traditionnelle qui consiste de partir du coût de production pour définir le prix de vente.

Dans l’approche océan bleu, l’Entreprise va opter pour une démarche inverse, ceci en trois phases comme suit :

• • Évaluation de l’utilité de l’offre pour l’acheteur

A ce stade, l’Entreprise a une excellente compréhension de la valeur ajoutée de sa nouvelle offre pour le marché qu’elle souhaite conquérir et doit évaluer l’utilité de sa nouvelle offre :

• • • Lorsque l’utilité est élevée, l’Entreprise est en mesure de pouvoir proposer un prix de vente nettement plus élevé.
    • Ce sera le même raisonnement si l’offre de l’Entreprise est difficile à imiter.
    • Lorsque l’utilité est moindre et/ou que la nouvelle offre s’avère facile à imiter, le prix de vente devra être réduit en conséquence.

• • Détermination du Prix

L’Objectif pour l’Entreprise est d’établir un prix qui va permettre de cibler la plus grande masse possible de futurs clients de cette nouvelle offre.

L’entreprise ne doit pas chercher ni à segmenter ni a aller chercher des marchés de niche mais elle doit toucher le plus grand nombre sur ce nouvel espace de marché.

Plus tôt elle va occuper la plus grande partie de ce nouveau marché, plus grande sera la barrière à la compétition qui va se créer sur ce segment de marché.

Il y a un marché à créer. Le prix à définir permettra de capter une clientèle de masse le plus vite possible.

• • Calcul du coût

Contrairement à l’approche traditionnelle, le coût de revient est analysé en dernier et découle de ce qui précède.

Qu’est-ce qu’une bonne stratégie océan bleu ?

Une stratégie océan bleu sera jugée correcte si elle répond aux critères suivants :

• Elle est faisable techniquement et gérable par l’Entreprise,
• Elle est viable sur le plan commercial au profit de l’Entreprise,
• Elle est désirable par le marché,
• Elle est souhaitable par la l’entreprise qui l’accepte.